企业的战略管理能力来自哪里？

2021年已经走到了第四季度，很多企业领导者和管理者都开始更忙碌和更焦虑了。忙碌是因为第四季度已走完十分之一，而年度计划中的很多工作都尚未落实，焦虑是因为大部分企业到目前为止业绩都不理想。前段时间我粗略做了个调查，以我今年接触到的企业为例（约30家），大部分企业到9月底仅完成全年业绩目标的四分之一。

网上有个段子——如果说上半年业绩不好，不必担心，毕竟大事、好事都是下半年发生的。事实上，据我过去的经验，企业业绩好不好主要看第四季度，重点是12月份。比如我知道某工程公司2020年50亿合同额目标，到11月了，还只完成9个多亿，他们一度认为企业要倒了……但是到12月上旬，他们中标了一个60亿的项目，于是“虚惊一场、皆大欢喜”，事后，我问这家企业负责人这个项目是“偶然”的吗？他说，这个项目是“必然”的，只是他们准备了大概一年时间，而且不能确具体落地时间，但过程中也遇到了很强的竞争对手，比较曲折。

毫无疑问，企业当前面临的环境越来越充满不确定性，无论是体制内企业的领导者，还是民营企业的老板们，普遍都焦虑不堪，感叹“生意越来越不好做”。我最近接触到某大型国有企业，他们在定“十四五”战略目标时，自己测算定了一个比较合理的目标，报上去，上级反馈回来给大大加了码……最后，胳膊没拧过大腿——董事会迫不得已接受了集团定的目标，总经理很气愤地留下一句话，这样的目标，我干脆辞职不干了。当然，这是气话，但是接下来一段时间，我注意到这位总经理砍掉了好多“无关紧要”的会，一心扑在市场经营上，他的行为好像是在说“无论如何，我要完成经济指标”，而最近几次我每次见到他，都感觉到他的焦虑、忧愁又深了一分。

昨天晚上，他和我探讨为什么像华为、阿里、腾讯这样的企业总能抓住一个又一个机会，始终立于潮头？而他的企业很长一段时间似乎就是靠着政策、资源、良好的环境生存和发展，尽管企业看上去很大，发展得也很快，但实际上是“大而不强”……我回应说，你讲到了你企业过去发展特别关键的点——良好的环境。

实际上，企业要获得良好的发展基本都是依靠一个良好的环境，所不同的是，有的企业只是在一个普遍好的环境里抓住了好环境（如这家企业），而像华为、阿里、腾讯这些企业不仅抓住了大环境中的好环境，甚至是“坏”环境中的局部好环境，他们也抓住了，甚至于他们不仅抓住了“好环境”，他们还在试着创造“好环境”，用战略上的语言讲就是他们在打造“赛道”。

以阿里为例，他能够不断跨越周期，获得一次又一次的长足发展，据我的分析，他至少抓住了四个趋势（好环境）：一是互联网时代（淘宝）；二是移动互联网时代（支付宝）；三是智能商业时代（新零售）；四是大数据时代（阿里云）。甚至在这些趋势初露端倪时，其创始人马云就准确预判且有效抓住了，当阿里逐步成规模后，就有了一批专门去预判社会发展趋势（好环境）的人，这群人中，以阿里首席战略官曾鸣为主要代表，他讲过一句话——以阿里今天几十万人的体量，如果我们不能准确把握未来的趋势，那么分分钟可能死掉，我几乎不会去关注在某个领域里谁的技术稍胜一筹，谁的市场占有率稍高一点，我更关注谁能够准确地把握未来十年的趋势、二十年的趋势、甚至是三十年的趋势。

我们大部分企业实际上是不关注战略规划的，很多时候所谓的良好的战略规划也多半是“事后总结”。据我观察，一个普遍的现象是，在企业内部（多指国有企业，民营企业如果认为战略太虚，就不会设战略部），大家普遍认为战略规划太虚了，这就导致企业内部战略岗位的人为了“证明”自己不“虚”，就找很多很“实”的事来做，刷存在感（如果没有存在感，绩效就会很差），以至于他们往往“荒废”了自己“战略规划”主业，而这又进一步加深了大家普遍认为“战略规划很虚，不做实事混日子”的论断，就形成了一个恶性循环，很多企业尽管有战略管理岗，但却没有起到实质作用。那么，企业到底要如何构建战略管理能力。在我看来，可以从以下方面着手。

其一，企业领导者应高度重视战略规划，并且要把自己培养成战略家。优秀企业共同特征之一都有一位优秀的领导者，这些领导者优秀的特征之一是有良好的战略思维。企业领导者首先需要对战略管理十分重视，在此基础上，企业领导者要对企业现状有详细的了解，对企业所处的行业环境、区域环境，国家政治环境、经济环境、社会环境均有不同程度的熟悉和了解，最好是对天文地理、科技人文也能略知一二，最关键的是企业领导者须对企业客户诉求的变化保持高度敏捷，积极做出公司战略发展的最优选择，所有实现跨周期发展的企业，无一不是战略上走对了——做正确的事。

其二，企业应重视战略管理资源的投入和配置。战略管理资源重点是战略型人才的培养和投入，战略管理人才是既懂业务又懂管理的复合型人才，是既对企业、行业、社会及国家未来发展有判断、有思考，又能脚踏实地做各资料据收集、数据分析的复合型人才，这类人才往往稀缺且不好“管”，对这类人才的管特别考验企业领导者（创始人）的胸怀和格局，这类人往往并不能够马上给企业带来“可见”的效益，实际上这也是我们不得不钦佩那些头部企业，他们愿意花很多钱去“养”一批看上去无所事事的人，比如前文提到的华为，华为每年营收的10%用来投入科研，科研投入的10%用来投资人才（工资、奖金、福利等），这10%里又有10%是用来投入那些现在看来对企业“毫无商业价值”的人才，所以，我们会看到，华为高薪招数学家、天文学家、诗人等，通俗的话讲，就是把这些人“养”起来，毫无疑问，这当中肯定有不少人一直没有发挥出作用，甚至也有混日子的，但是从长期来看，华为认为这是很值得投入的一笔“投资”。而我们很多的企业领导者根本不会有胸怀和格局去接受这些人，事实上，很多企业的企业文化也无法容忍这些人。

其三，掌握有效的战略分析工具。前面我讲了，因为在很多企业里，大家都认为战略很虚，很多人无意中就会认为这是一个“闲职”，所以难免就会把一些“老弱病残”的员工安排到这个部门。我见过一些企业的战略管理部，员工连基本的战略分析工具、资料收集“套路”都没有掌握，有钱的单位就是凡事请咨询公司。我个人认为战略职能岗位的人员至少要具备以下三方面的基本技能：第一，能够正确使用战略分析工具，掌握一些基本的战略分析模型，像常用的PEST、SWOT、BCG、BLM等，能够用形象直观的语言描绘公司战略以及战略路线图，这是制定公司战略规划的基础；第二，具备良好的沟通能力，能用形象化的语言为决策者和员工之间建立可理解性更强的战略沟通方式；第三，能够有效的开展战略执行效果评估，战略制定了，关键是落实，而战略的落实主要靠人，靠全公司所有的人，那么战略管理职能的人员就要能够用细化的衡量指标和目标值设定并检验战略实现的程度等。

总结一下，战略管理能力形成的核心是企业领导者。如果一位企业领导者没有长远的战略目标、系统战略思维、对环境、趋势缺乏有效的判断，那么所有企业取得良好发展的结果几乎都可以总结为“好运气”。同时，特别强调的是，战略管理能力的构建须以公司相对宽松的企业文化氛围和多元价值认同的激励机制为基础。比如，公司是否愿意投资资源在“仰望星空”的人身上，而这些人往往是公司实现突破性创新的源泉。

作者简介：王荣增