怎样让制定的战略不在天上飘？

模块1∣谋全局：企业创新需要谋定而后动

上一篇内容（《这三个因素你不得不考虑》）我们谈到了制定创新战略时要考虑的三个因素：即识别本行业有没有出现颠覆式创新技术或者产品；确定本企业的创新战略是采取跟随还是领先原则；企业实现创新的方式是自研、外购还是合作开发的原则。上面三篇属于创新战略制定的内容，这一篇内容我们来介绍创新战略实施的内容。战略实施，也可以叫战略执行。战略执行的内容写几本书都可以，我们在这里只用一篇的篇幅来介绍，突出两点内容。

一是战略执行比战略制定更重要。

二是战略执行涉及的各个方面资源的投入和变革，以组织架构为例说明战略执行的内容。

《企业怎么做创新》后面篇幅的内容大多属于创新战略执行层面的内容。

1 略执行为什么比战略制定更重要？

马云曾经说过，宁要三流战略一流的执行，也不要一流战略三流的执行。无独有偶，另一位马姓大佬，平安的董事长马明哲也认为“一流战略二流执行”不如“二流战略一流执行”。除了商界大佬，学术界也有不少大咖认为，战略的执行比战略制定更为重要。

What？

企业制定战略时耗费了上到董事长，下到高管众多公司最高层人员大量的脑细胞，不是头脑风暴，就是争争吵吵，好不容易把战略制定下来了，按照方向往下执行就是，怎么它的重要性就不如公司普通员工都参与的执行来得重要，原因有几点：

1.战略制定是宏观的，而战略执行是具体的。宏观层面提出的目标，有很多种方法去实现，而执行才是真正体现达成战略的具体做法。比如说，企业明年的战略目标有一项指标是销售额增加30%，在执行时有很多种做法，如公司投入更多的直销资源，或者大力发展代理商，或者重点突破一两个大客户，甚至也可以牺牲一些毛利低价抢占市场，取决于在执行过程中实际哪个更有效果，而不同的执行方案，对资源的需求是不一样的。

2.战略制定是前瞻性的，而竞争情况会发生变化。有些企业制定的战略会持续几年，在这长达几年的过程中，竞争态势有可能会发生巨大的变化，而执行需要根据竞争情况对战略做调整。

3.战略执行才是真正的资源投入。战略制定本身不需要投入多大资源，执行才涉及到企业投入大量的资源，而企业资源的投入，最终会影响执行的效果。比如说，有些企业的战略是往左走，结果对战略理解不透彻，执行时投入的资源却往右走，即我们平时说的“打左转灯，往右拐弯”。真正影响企业结果的是右拐弯，而不是左转灯。也有一些企业，为了迷惑同行，故意对外宣布有误导竞争对手的战略，但是在执行时，悄悄的往另一个方向布局资源。不管那种情况，公司制定战略所形成的文件不是最重要的，投入资源执行的战略才是更重要的东西。

2 以组织架构调整为例来解释战略执行

在这里以一个例子来说明战略执行会涉及到哪些内容，然后重点介绍其中组织架构的调整。举个例子，某公司制定5G技术发展战略，内容包括几部分：未来5年，5G产品要发展成为公司最重要的产品，销售额要占到公司总销售额的40%以上；公司的5G产品核心竞争力进入全球前三；公司在5G方面的核心专利和标准提案进入全球前三。应该说，这是一个非常aggressive的战略。为了达成这个战略，执行时要动用哪些资源呢？

首先组织架构得变。在这个战略之前，5G不是公司最重要的产品，将来要成为最重要的产品，领导的层级，能调动的资源等必须要和最重要这三个字匹配起来。

然后，人力资源得调整。需要往5G产品线补充大量的优秀人才，无论是内部转岗，还是外部招聘。而且为了吸引和留住人才，激励政策也得向它倾斜。

再次，要投入大量资金。5G的研发，尤其是要达到全球领先的地步，需要投入巨额资金。这些资金怎么来，要么用自有资金，要么贷款，如果是上市公司，也可以定增等，看哪种途径最合适。

还有，为了在专利和标准方面占有重要的位置，公司需要大力提倡和鼓励员工不仅要重视产品的开发，还要高度重视提交专利和标准。

此外，公司的文化也要做调整。公司要大力宣传5G，让5G的战略深入到每个员工的血液中，并动员优秀人才加入到5G产品线。

当然除了上面提到的这些措施外，公司在5G品牌宣传、营销的布局，甚至是关键供应链方面都要有举措，确保5年后达成战略目标。

在这些举措中，我们重点讲讲组织架构的调整对于战略执行的重要性。管理学大师德鲁克认为，企业必须选择一个合适的组织架构来匹配战略。事实上，几乎所有战略的变动，都会涉及到组织架构的变动。因为组织架构是执行力的基础。好的组织架构能使组织实现有效的沟通和控制，具有更高效的执行力。具体到这个例子，组织架构为什么要调整，应该怎么调。在制定5G战略之前，其他产品比如4G产品可能是公司最重要的产品，那么公司的重点资源一定是往4G产品倾斜的，4G产品总裁的地位、手中的资源以及在公司的话语权可能都是最大的，因为他的贡献和压力都最大。将来要把5G作为公司最重要的产品，那么5G产品的总裁行政级别和单位的级别也需要提升，比如由原来的四级总裁升级为三级总裁甚至是由二级总裁兼任，同时他能调动的部门资源也需要增加，比如增加部门数或者部门增加资源等。如果公司只是把5G产品作为公司最重要的战略产品，而组织架构不做调整和资源上不给予倾斜的话，这个战略是无法实现的。正如前面所提到的，一个公司最后会发展成什么样子，不看它做的战略，而是看他的资源投入，即战略如何执行。所以，从公司的外部人员来看，比如行业的竞争对手来看这个企业的战略，关注这个公司组织架构的调整和资源的投入比关注这个公司对外宣传的战略更重要。

我们来看一下华为最近几年的重大组织架构调整。2017年以前，华为的三大BG（Business Group业务集团，比BU级别高一级）分别是运营商、企业和消费者BG，分别包括几大产品：即通信设备、企业产品和手机等终端产品。2017年开始，在这三大BG基础上增加了Cloud BU，即把云计算给提上来了，但还没有提到和三大BG一个级别，这也说明华为开始重视云计算，但是没有那三大业务重要。但是到了2018年，华为把Cloud和AI业务合并提升到BG层面，形成4大主要业务BG，说明云计算产品在华为的地位非常重要。而在不久前，华为把智能汽车业务调整到终端业务上，进入消费者BG，由余承东统一负责，这个组织架构的调整，反映了智能汽车业务在华为的地位日益上升，而放到消费者BG中，体现了华为把智能汽车和手机等产品都视为一种智能终端。在华为看来，未来的智能汽车，就是能智能移动、能遮风挡雨、放大了的手机，它们可以共用一个大平台。

除了华为，最近还流传出小米也要造车，虽然雷军没有正面回应，但基本上等于默认了（截至到2021年3月30日，小米的造车战略已经坐实了），因为智能手机的头部企业，造车是水到渠成的事情。他们不会去造整车，会和整车厂家合作。智能终端出身的企业做汽车，更多的是做他们擅长的软件应用和智能系统，小米造应该也不会造整车。未来的智能汽车业务在小米有多重要，看这个业务在小米组织架构中的级别，看由谁负责这块业务，如果是雷军亲自负责，那无疑造车是小米未来最重要的战略。

当然，有时候大公司在战略和组织架构方面对外也会放放烟雾弹，迷惑竞争对手。比如即使公司非常看好某个战略性的产品，在初期投入资源的过程中，对外宣传的组织架构都不会有明显的变化，但这种业务的负责人会有特殊的权力和调动资源的能力。等对外宣布架构调整时，其实已经做了很多的准备工作。

写在最后:

战略制定得好，不如执行得好。好的战略执行，才更有可能把企业带到它想去的地方。战略执行会体现在方方面面，判断一个企业的真实战略意图，不能光看它对外宣传的战略，更重要的是看他的资源投入在哪里，而组织架构的调整是非常明显的一个依据。

作者：揭应平