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陈春花:那些高增长的企业到底厉害在哪儿?

经营管理

陈春花:那些高增长的企业到底厉害在哪儿?

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【摘要】:

陈春花:那些高增长的企业到底厉害在哪儿?

 

数字商业时代的到来,让企业在组织内外经历了两大深刻的变化:从组织内部看,新的数字环境下,信息不再是特权,员工在数字化的赋能下不断成长为“强个体”,企业抛弃传统的管控思维、充分激发个体的价值势在必行。而从组织外部看,不确定的商业环境下,过去只关注自身利益、建立在竞争逻辑上的生存方式越来越不适用,企业迫切需要培养新的开放协同能力与更多企业合作共赢。

在北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长陈春花看来,今天的企业必须用一种新的世界观、新的管理方式和新的运行机制来理解和转化这些新的挑战。她基于“价值共生”的理念提出了“AIRS价值增值环”,为企业实现价值增长提供了一些基本的思路。事实上,她很早就开始关注数字化带来的变化,并相继提出通过激活个体、激活组织、共生、协同等不同的方式来助力组织管理的升级,以应对新的数字化环境。

数字化的本质特征是连接,而AIRS的核心正是借助数字化的力量,构建以“人”为中心的连接,建立起新一代共生型组织,实现组织内外的协同共生,来驱动企业的价值成长。具体可以总结为四大策略:连接人的关系(触达终端Access)、管理人的能力(集成功能Integration)、释放人的价值(重构场景Reconfiguration)和构建人的生态(共生价值Symbiosis)。

连接“人”的关系

如果将“AIRS价值增值环”拆解开来看,首先就是触达终端Access(A),它指的是通过企业的数字化平台,实现面向内部全体人员、组织供应链上下游利益有关者、组织外部合作伙伴以及生态目标客户与潜在用户的终端触达,最终实现沟通效率的提升。

陈春花认为,信息传递的效率,是企业生产与增长的变量。而信息传递的本质,其实是人与人之间的价值流动。以终端触达来改善人的连接,将帮助企业有效提升数据连接与沟通的效率。

如今,不少企业正借助企业微信等数字工具打造企业基础性的通讯底座,以“消息”为基础的通讯单元让每个人成为可以自处理、自反馈、自连接的智能终端,企业也可以通过高效管理员工的智力,最大程度上激发人们的创造力,推动敏捷创新。

这样的例子不在少数。腾讯微信事业群副总裁黄铁鸣以腾讯自身为例,腾讯内部基于企业微信来开展高效协作,每天有30多万个群进行信息传递。每当新想法或新问题出现的时候,领导层都会通过拉群的方式来快速召集相关人员,进行快速的讨论和执行,从而实现快速的迭代优化。在黄铁鸣看来,这种敏捷高效的信息速度,是腾讯能够在激烈的竞争当中一直保持着生命力并持续进步的一个重要前提。

管理“人”的能力

最高级的数字化是“没有数字”,一切技术最终都是服务于人。集成功能Integration(I)要求企业基于数字化平台打造一体化的管理平台,实现组织内部办公管理、供应链与生态伙伴管理以及用户管理的一体化集成,最终能够提升企业的管理与协作效率。

而在企业微信等数字化工具的助力下,很多企业已经将这一点变成了现实。按照黄铁鸣的话来说,当人成为智能终端,企业内部办公管理、供应链与生态伙伴管理、以及用户管理等所有环节都可以简化为两个节点之间的连接,这意味着企业管理实现了截弯取直,信息可以无限畅通且直接流通,在极大地提高企业管理效率的同时,也让企业凝聚成为一个亲密无间的有机整体。

一个典型的例子是天虹对企业微信的应用。据黄铁鸣介绍,去年疫情前天虹在企业微信上添加了300多万顾客,与数万名导购直接建立起连接。通过为顾客添加标签,提供个性化服务,天虹对企业客户资产进行了高效的运营和管理。疫情出现后,天虹基于企业微信,快速把经营从线下搬到了线上,这一做法不仅让天虹扛过了疫情,还使其线上销售额得到大幅增加,疫情期间的线上单日销售额就能突破三千万。

释放“人”的价值

当企业构建了以“人”为中心的连接,就拥有了价值创造的无限可能性。重构场景Reconfiguration(R)指的是通过数字化平台,企业可以重构业务场景,并根据新的场景设计业务架构,如对内重构远程办公场景,并相应调整管理机制;对外重构顾客沟通场景,实现直连顾客,并培育具有实时线上服务能力的组织。通过这两种方式,激发人的价值,实现业务价值增值。

企业微信也相应提出了“人即服务”。黄铁鸣认为,企业成员对外建立关系其实是在为企业做着一种对外服务,每一个员工就是企业对外服务的一扇窗口。这种以人为窗口的对外服务也直接推动了商业与服务场景被重构,以往的“人货场”都聚集到人这一点上,并且由人来实现商业价值创造和服务价值优化。

他还举了宝岛眼镜的例子。去年疫情期间,线下接触受阻,但是消费者的刚性配镜需求依然存在。通过使用企业微信,宝岛眼镜让8000名配镜师及专业视光师把配镜服务“搬”到了线上。配镜师用企业微信添加消费者微信后,线上与他们确认配镜需求,在消费者最终选定后,配镜师再将眼镜寄给消费者。以前很难实现的线上配镜如今在企业微信的助力下成为现实,宝岛眼镜由此掀起一股无接触服务潮,传统的商业模式被重构,不仅减少了疫情的冲击,还收获了新的业绩增长。

构建“人”的生态

数字化时代改变了企业所处的商业环境,仅仅站在行业的视角思考战略问题可能既无法抵御来自跨界的竞争,又不能充分汲取和发挥生态空间的价值。

共生价值Symbiosis(S)要求企业树立一种生态观,以“连接”来构建生态,通过价值共生将更多的人带入到价值创造过程中来,赢得更好的生存空间,在瞬息变化的商业竞争中快速应对,制胜未来。

陈春花认为,面对数字化环境,组织要从客户(而不是企业)出发、用共生(而不是求赢)的逻辑重新认知企业所在的生态空间,找到共生战略的切入点。在她看来,未来的商业世界是一场无限游戏,企业构建起自己的生态,通过可持续的长期合作共享与共创价值,将是战略管理的终极目标或者命题。

事实上,基于企业微信等数字化工具的连接,如今不少企业已经将组织间的关系变为了扁平网络结构中各个价值体的协同互动,合作共享与价值共创,构成一种你中有我、我中有你、互相成就的企业生态。比如,长安汽车利用企业微信不仅与上游庞大的供应商建立起紧密的联系,大大提升了相互之间的联动速度,也与下游的广大消费者建立起直接联系,直接对话终端客户,提升客户体验,从而在一个完整的生态环境中实现共生共赢。

如今,数字化工具正在掀起一场广泛的连接力变革,这种连接力让商业链条上的每个参与者组成了互利共赢的“价值共同体”,这也是数字经济时代的必然要求。

当然,数字化时代给企业和组织带来的最大挑战不是技术层面上的,而是认知范式层面上的。身处动荡变化的数字化时代,企业就不能继续沿用竞争战略的眼镜看待整个世界,否则即使数字化工具傍身,仍是新瓶装旧酒。当企业实现了与顾客共同创造价值,与商业环境中的伙伴共生、互生、再生,就可以稳固、拓展和延伸自身的成长空间,从而实现长期可持续性增长。

作者:HBR-China  来源:哈佛商业评论

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