这三个因素你不得不考虑

模块1∣谋全局：企业创新需要谋定而后动

上一篇内容《企业创新怎么谋全局》我们谈到了用迈克尔波特五力模型和核心竞争力理论制定企业的创新战略。这一篇内容我们来分享企业在制定创新战略时要重点考虑哪些因素。

我们认为需要考虑三种因素，分别是：

1.要识别连续式创新还是颠覆式创新

2.创新是领先战略还是跟随战略

3.以及实现的创新方式是自研、外购还是合作开发的方式。

下面对这三种因素分别逐一来介绍。

1 连续式创新？颠覆式创新？

连续式创新和颠覆式创新最早由“颠覆式创新之父”、哈佛大学著名教授克里斯坦森在1997年出版的《创新者的窘境》中提出，这本书一出版，即奠定了克里斯坦森在创新领域中的江湖大神地位。

《创新者的窘境》在学术界和产业界引起了轰动，是一本非常值得反反复复去读的书，建议大家有机会去读一读。今天我们不介绍这本书的内容，我们只谈谈企业在制定创新战略时需要思考你所在的行业有没有出现颠覆式创新的技术、或者产品的可能。

如果有，你得小心了。如果是你的技术和产品要颠覆这个行业，那么恭喜你，机会来了！

连续性创新指的是新产品或者服务和原有的产品或者服务只有较小的创新，它的功能和性能并无本质上的差异，也是最常见的一种创新方式。

我们看到的绝大部分创新产品都是连续性创新的，比如windows的系列产品之间的创新，摩尔定律产品的演进等。

颠覆式创新，也叫破坏性创新。是指一项技术起初不够好，满足不了主流客户的需求，但是技术的发展速度超过客户的需求增长速度，当技术发展到满足主流客户的需求时，这时候新技术对旧技术产生颠覆了。

什么意思？好像有点拗口，我们用一个通俗的例子来解释。

技术的发展速度超过客户的需求增长速度，为什么会这样呢？

这里面有一个人性特点，就是消费者因为要不断的学习和适应新技术，它的需求进步速度比技术的进步速度要慢。因此，技术总是会出现冗余现象，也就是过剩供给，当低端技术发展到满足主流市场时，它能占领主流市场。

一个大家非常熟悉的案例就是在拍照方面，手机已经对数码相机产生了颠覆。刚开始手机具备拍照功能的时候，那时候像质确实很差，相机还拥有明显的优势。但是随着手机拍照技术的快速进步，今天手机的拍照满足用户的绝大部分需求，已经占领了主流市场。这是一个非常典型的颠覆式创新案例。

这里要说明一下的是，被颠覆的技术或者产品并不代表一定是退出市场，也有可能退缩到一个很小的市场，比如高端市场，但是退出了主流市场。图中的红色线条就代表一种颠覆的技术或者产品，当它上升到大众市场这根蓝色线以上时，表明它能满足大部分用户的需求。上面这部分内容是克里斯坦森颠覆式创新理论的最精华部分。

对于我们每个企业家或者创业者来说，你除了在制定战略时要考虑你这个行业是否会出现颠覆式创新的技术或者产品外，在平时随时都要思考这个问题，因为现在的技术更替太快了，你辛辛苦苦建立的帝国大厦，一不留神就被后来者以别的技术给颠覆了。

我们即将看到新能源车对燃油车的颠覆，尽管现在用户还在吐槽新能源车的续航能力还不足、充电时间还比较长，以及充电设施的不完善等。但是新能源车的技术进步很快能解决以上问题，当这些问题解决了，新能源车必将成为汽车行业的主流市场。

前几个月我们复旦大学EMBA校友去上汽大众参访，和大众的高管，也是复旦的校友，针对新能源车是否能取代油车的趋势做了一番交流。本来我以为大众作为燃油车行业的翘楚，也是燃油车最大的受益者之一，可能会采取捍卫燃油车市场的很多举措，比如联合燃油车行业的头部企业，抵制新能源车企业，甚至是攻击新能源车当前存在的问题。

但是让我吃惊的是，他说大众上到董事会、CEO，下到各级员工，都达成一个共识，新能源车必将取代燃油车，并且大众已经在向新能源车转型，只是大象转身不容易。

在颠覆的大趋势面前，任何螳臂挡车的行为都是无用功。

2 领先战略？跟随战略？

这里重点谈技术和产品的领先或者跟随。对于绝大部分中小型企业，一开始在技术上都是采取跟随型的战略，这样有几个好处。

首先是跟随的技术相对比较成熟，前面有领先者在给你探路，如果领先者失败了，风险也不用你承担，所以可以大幅度降低风险。

然后，跟随的话方向性也比较明确，不会走弯路。要知道，中小企业对行业的趋势把握、对产品的规划能力远远不如大公司或者行业领头羊，除非出现了上面提到的颠覆式技术。在大部分时候，大企业对行业、技术发展的洞察力要远超中小企业。所以对于中小企业，技术的跟随战略是最合适的。

但是，总是跟随也是有风险的，而且还要看你跟随得有多紧。对于大部分中小企业来说，你要活下去和发展，如果技术总是跟随大公司，那你在其他地方要有核心竞争力，比如你响应的速度快，大公司虽比你先动手开发，但你开发周期比它短，它交付没多久你也能交付。

再比如，你能牺牲一些毛利，产品卖得比大公司便宜，服务更加周到。这些举措可以弥补中小企业的跟随战略带来的短板。比如：华为在2014年以前的近20年，采取的主要是技术跟随战略，无线产品紧盯行业龙头爱立信，但是华为产品的推出速度比爱立信快太多了，而且便宜、服务也更加好。

因此差不多到2014年以后华为成为无线通信的行业领头羊，后面采取的战略变成了领先战略，被任正非称为“华为开始进入无人区”，再也没有别人引领你了，你成了其他企业跟随的对象。

当一个企业采取技术的领先战略，大部分时间是有优势的，因为当你技术领先，先于竞争对手推出新产品，相当于喝了头道汤，有时甚至是因为用户已经习惯了用你产品或者方案，哪怕后来者的产品性能更好一些也未必会被采用，因为用户可能要花费巨大的转换成本。

举一个非常经典的例子：我们现在用的电脑键盘排列顺序是QWERT这种方式，QWERT键盘按键布局，是因为一开始打字机的键盘是完全按照字母顺序排列的，而打字机是一个机械结构的打字机器，因此如果打字时速度过快，某些键的组合非常容易出现卡键问题。

有一个叫克里斯托夫·拉森·肖尔斯解决了这个问题，他发明了QWERTY键盘的布局，他将最常用的几个字母安置在相反方向，以此最大限度放慢打字时敲键速度，从而避免卡键。现在经过科学家研究发现，QWERT是一个非常没有效率的分布方式，还提出了更高效的字母分布键盘，但是想要取代QWERT分布已经不大可能，因为全球数十亿人的转换成本太高了。因此技术领先者只要不犯方向性的错误，一般都占有优势。

3 如何选择创新方式？

对于科技型企业来说，这是经常要面对的决策，最好在公司做战略的时候就要把它想清楚。比如上一篇内容中提到的一位CTO向我咨询的问题，就是公司制定战略时没有考虑清楚。

对于科技型企业，技术自研还是外购，我们给出几个原则：

（1）如果外购比你自己自研更便宜，而且东西还要好，外购好。

（2）如果技术和部件（物料）是标准品，外购好。

（3）如果企业要打造差异化的竞争力，必须自研，哪怕是外购一些基础性的技术，比如标准IP核，在此基础上进行自研开发。

（4）对于大公司，如果有供应链安全的问题，需要考虑自研，哪怕是性价比更差，也值得这么做。

除了自研和外购，还有一种情况是合作开发。

合作开发有企业和企业之间的合作开发，企业和科研院所之间的合作开发。先说第一种企业和企业间的合作开发，每个企业做自己擅长的事情，以一方购买另一方的知识产权或者共同拥有知识产权来共享开发成果。

但在操作层面会存在不少问题，比如沟通成本高、效率低，因为不同公司做事的方法，甚至价值观有很大的差异，你的公司在996做项目，而合作的公司员工可能到点了就下班。

还有在交付验收的标准方面、商务方面都会存在较多的问题，因为双方公司判断的标准可能很不一样。如果在公司内部，没有达成最终目标，老板一声令下，修改就是了，但是对于跨公司合作，没那么容易。

再说说企业和科研院所之间的合作，除了有上面提到的潜在问题之外，和科研院所合作，企业要留有一根筋，科研院所因为很少产业化，他们的交付成果可能未必能直接拿来用，或者只能演示使用，离产品还有点距离，因此企业在要有这个意识，在和科研院所的合作中要进行合理的分工，比如高校比较适合进行算法仿真、计算验证等工作。而程序量大的软件、要商用的硬件，给科研院所做要慎重。

但是企业和科研院所合作还有一个非常大的好处，尤其是和名校合作，由于名校大部分生源的素质都非常好，如果在项目合作过程中，发现优秀的学生，毕业后能招进公司，这其实是非常合算的合作，要知道企业要招到一个特别适合公司的员工成本是非常高的。

写在最后:

企业在制定创新战略时要考虑几个因素：连续式创新比较常见，大公司在技术连续时占有优势，但是颠覆式创新来临之时，大公司往往成为被颠覆的对象，而中小企业恰恰是发起颠覆的进攻者；小企业初期在技术上采取跟随战略，但在其他方面要具有核心竞争力，比如快速响应、做好服务等方面，否则难以生存下去。而大企业或者行业领头羊采取领先战略，在大部分时候占有优势；企业的技术和产品是自研、外购还是合作开发，取决于你自己的核心竞争力在哪里，要打造核心竞争力的地方不能通过外购和合作的方式获得，必须自研积累。而其他非核心的地方，交给外面。

作者：揭应平