为什么中国企业质量做不上去

一定程度上说，企业高管对质量的实际态度，决定了企业的质量管理水平。

每次跟企业老板和高管聊质量时，得到的反馈多是：咱们质量做得再好也卖不出高价，只要我们不控制成本质量自然就做上去了……等等。这些观点，一方面是给自己偷懒找借口，另外是不承认“自己得专业能力有待提高“。一定程度上说，企业高管对质量的实际态度，决定了企业的质量管理水平。

首先做好质量并不等于成本就高，质量其实需要每个职能部门尽可能将每件事情“做得更专业“。有个在宁波波导工作过的朋友跟我讲：曾经辉煌一时的波导手机为什么后来消失了？就是老板太抠，每个零部件都想买最便宜的。结果就是：CPU、GPU、显示屏、内存和各种传感器都不可能便宜，其他电子零部件和小金属件可以便宜，但是任何一个零部件质量出问题都有可能导致整机功能问题，于是”捡了芝麻丢了西瓜“的事情频繁发生。其实华为也经历过这段时间，只能靠便宜去占领市场，但是企业不可能长期这样，最终需要靠质量和品牌去赢得市场，这样的企业才有生命力。

站着说话当然不腰疼，到底怎么样才能做好产品质量呢？

有一点是肯定的：前面做事越周密细致，后面出事的概率就越低。这个“前面”就是指产品研发设计阶段，”后面”是指批量生产和客户使用阶段。以本人的经验，一般结构型产品，产品研发设计可以按下面流程展开：

我们重点对以上四个红圈里的内容做详细说明：

1） 首先，产品设计目标的确定就是一大难点，不仅要有准确的市场需求分析，还需要对竞品的市场情况和竞品的产品技术指标进行综合评估，最后确定合理的“设计目标“。QFD质量屋这个管理工具可以帮助您顺利完成这项工作。有些人可能会提到华为的IPD，建议先不要学IPD，那是用于复杂系统的设计（或大的项目设计）而提出 的流程。

2） 产品特性关联矩阵：如果大家有学过Pugh决策矩阵就理解，QFD也对此有详细介绍。就是将产品需要实现的功能与性能指标与关键零部件的各种特性联系起来，这个也是DFMEA的基础。

3） 过程关联矩阵PFD：这里的过程可以是指零部件制造过程，也可以是指组装集成过程。就是将产品需要实现的功能与性能指标与每个过程联系起来，这个也是PFMEA的基础。

4） 工艺过程设计：这里想强调的是“关键过程参数“的确定，笔者在咨询服务过程中发现，很多企业喜欢采用”供应商提供的参数“，然后简单验证一下就OK。这种做法可能质量上不会出问题，但很可能生产成本更高，因为供应商肯定喜欢你消耗多且价格高。比如说，浓度只需10%就够了，供应商可能告诉你需要12%的浓度，这样价格可以更高消耗更快。关键过程参数企业自己必须通过DOE实验设计来确定，这个不仅是因为质量管理需要，更是因为可以用更低的成本做出相同的质量产品。

当然各种验证测试的周全性、可靠性测试的周密性和科学性也是很重要的，否则客户将会成为白老鼠，质量损失难以估量。

以上篇幅谈的都是产品开发阶段的事情，当然我们已经强调产品开发好坏直接影响后期产品质量，而且一段产品开发阶段通过，后期再搞“设计修改”成本和代价更高，有经验的管理者都知道。下面我们谈谈过程控制

我们都知道，产品质量控制计划QCP是过程控制的宏图文件，如果再加上所有的SOP就是完整的“过程控制系统“了。但是很多企业不太重视QCP，只是将它作为一个”质量体系审核“必须审核的文件。这也是很多企业过程质量糟糕的原因。其实QCP的形成，要经过以下几个步骤：

无法量化的过程可以靠作业标准SOP和设备等保证。但是下面两点企业容易忽视：

1）过程参数分类：大的分两类，一类参数只是影响设备工作性能或寿命，另一类会影响产品质量。而在影响产品质量的参数中，又分影响过程特性的和最终产品质量特性的。在六西格玛管理知识中，还分为可控制变量、常数变量和噪声变量。

2）关键过程参数DOE：关键过程参数是指容易影响产品质量的参数，过程参数那么多，我们先要筛选出“关键参数“，而DOE实验设计正好提供了几种筛选”要因和次因”的实验方法。关键参数确定后，我们就可以通过DOE的二次建模和RSM设计，算出期望的过程参数值。

QCP表里我们可以确定哪些关键过程参数和质量特性需要SPC管制。记得精益生产有两大支柱“JIT和自働化”，精益生产的零缺陷就是靠“自働化保证的：自働化设备或系统可以自动抓取不合格品、不让不良品进入下道工序、同时保证生产的连续性。但是对有些”质量特性“如果现有设备无法抓取或者投资成本太大，就需要用SPC管制图和Cpk做趋势判定。

由于工作关系，笔者有机会跟很多制造业质量工作者、管理干部、各类工程师交流，发现他们似乎都知道我们前面提到的“质量工具“，但是鲜有真正融会贯通、灵活运用者，绝大部分人是一知半解、缺乏实际应用经验，导致他们理解上出现偏颇、使用上半信半疑、无法坚持等。于是导致中国企业缺乏在质量方面的专才。

再好的产品设计、再好的生产工艺流程，都难免质量问题的发生，对于产品设计、工艺过程设计和管控本身就不够专业的绝大多数企业，质量问题频发不可避免，尤其是产品上市的前三年。这不是说后三年质量问题大多数都解决了，而是客户厌倦了，因为其它厂家也一样；或者客户开始是“用脚投票”，不买你的产品了。笔者有机会见过这两类厂家：某生产设备企业，产品刚上市前三年因为国产同类设备很少，靠对比进口设备的价格优势迅速成长，三年后业绩直线下滑，因为设备故障不断严重影响客户生产，最终客户还是选择更贵的进口设备；某医疗器材企业产品质量问题频发，最终导致很多医院将其在“招标厂商名单”中除名。大家知道，产品质量很大程度上依赖上游原材料和关键零部件质量，而这类原材料质量主要依赖工艺过程。国内上游原材料或关键零部件企业质量做不好，其根本原因就是对QCP的重要性和其产生的专业性理解不深。说了半天，其实笔者还是回到质量问题分析。

1） 对于结构类产品，如果你的产品开发经历过上述流程（功能结构分析、产品特性关联矩阵、DFMEA），分析质量问题就很容易。

2） 对于过程类产品或者过程造成的质量问题，一般将鱼骨图6M结合5Why分析不难找出真因。但是对于长期疑难问题，可能需要用AFD（失效预测原理）来进行分析，定量类问题可能需要DOE做实验。

3） 当质量问题真因找到后，采取的措施最好用“防呆技术“，必须对预防措施的可靠性进行验证。

综上所述，企业想要做好产品质量，需要三个方面的专业能力：产品研发设计、工艺过程设计和管控、质量问题分析。也许您会问：为什么没有谈供应商质量？其实您去选择供应商时不也是看这三方面的能力吗？所谓APQP、PPAP只是汽车行业要求的更完善的质量系统而已，核心能力其实就是这三方面。

作者：易如清