数字化转型的战略思维

上一篇文章探讨了数字化转型的商业模式，这一篇来研究一下数字化转型的战略。有时，我们经常把商业模式和战略混为一谈，尽管这两者之间相互依存，有很多联系，但是在数字化转型的时候，我们要格外重视这二者之间的区别，并清晰的制定出来，还要在公司内明确的传达。

Elliot（2002） ，Magretta（2002） 和 Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。

我们在制定商业模式的时候，经常会使用到商业画布，并且是一次次的在上面进行推演，这种推演更多的是需要确定这个模式是否能走通，是否能够为客户提供有价值的产品，是否能产生交易，并让这个交易能够持久、可发展。

当我们制定战略的时候，如上面所说，更像是要去占据有利地形，形成核心优势。我们经常听到蓝海战略、波特五力模型等等，如果把这些制定战略的工具进行比较，就明白了更多的是在形成核心竞争力，形成差异化。

商业模式的目标是建立互利共生的商业生态系统，起源是生态学，是要创造出价值空间。而战略是要打败竞争者，起源于战争学。

在《好战略，坏战略》这本书给到了好战略三个特征，分别是：战略聚焦、扬长避短和战术协同。好战略的基本逻辑结构：调查分析、指导方针、连贯性活动。

· 调查分析：弄清楚目前发生了什么；

· 指导方针：好的指导方针产生优势的手段包括——预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策，弱化当前局势的复杂性和不确定性，指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面，指导人们做出连贯性的相互依赖的决策；

· 连贯性的活动：资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。战略的各个组成部分要经过精心设计，明确指出如何将行动与资源结合起来，使彼此相互促进。

那么对于数字化转型的公司来说，战略的制定有哪些要点需要注意：

第一， 摒弃以前制定战略的方式和方法。以前制定战略有的直接找外部咨询公司做，然后制定了大量的具有理论高度，但没办法落地的战略，而公司内部大部分的人都变成执行者。还有的是直接让公司的企业发展部来制定战略，直接变成了公司内部一个需要执行的普通工作。

这两种方式实际上在数字化转型制定战略过程中都不可取，跟商业模式一样，战略的制定也需要咨询公司与公司内的牵头部门进行共创。共创就意味着形成一个团队，通过科学的方式和方法创造出可落地、并能够一起快速迭代的好战略。

第二， 战略制定的资料准备要足够多。数字化转型意味着大量的跨界、结合新的技术，这里面有太多可能要打破我们既有观念的部分。那么如何打破？如何结合？就必须要有大量的资料准备、大量的调研、大量的工具和方法使用。

在数字化转型战略制定的过程中，最害怕数字化转型团队陷入乔哈里窗模型中的封闭区，也就是自己不知道、别人也不知道，这就意味着数字化转型的战略制定出来可能就是个伪命题。

为了避免这么重大的错误，是值得任何一个数字化转型的公司在战略制定的时候花时间、准备预算进行大量的信息、资料、数据的搜集和调研。要确保制定出来的战略真的可以做到攻城拔寨。

第三，数字化转型战略的清晰传递。有很多在做数字化转型的公司，往往喜欢沿用以前制定战略的模式，上层达成一致，然后传递到下面具体执行部门或者个人，到执行层的时候是已经分解的部分，只要按照要求执行即可。

但是我们发现在实施数字化转型的时候，会发现这种方法行不通，因为数字化意味着直接面对客户、直接面对全体员工，触达的方式直接、快速，而每一个环节又需要发挥个体的能动性。

当企业中的执行者不清楚到底要做什么，自己所做的为数字化转型带来了什么，会产生什么样的效果，自己在这其中能够得到哪些成长及收益。这些的不清晰，会导致执行的时候敷衍了事、牢骚满腹，阻力非常大。

所以对于数字化转型的企业来说，一方面要科学的制定战略，另一方面要清晰的传递出来。

数字化转型尽管是基于既有的传统产业，但是企业要了解到这是从0到1的过程，创造大于复制，要制定好的战略。

作者: 慕蓉