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团队人效太低?你有5个提升空间

经营管理

团队人效太低?你有5个提升空间

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【摘要】:

团队人效太低?你有5个提升空间

 

平台型组织,才是互联网时代人力资源专业的终极追求。

 

从2018年开始,中国经济增速趋缓,经济结构调整来临,过去一度顺风顺水的企业逐渐感觉到了寒意。而中美贸易战、新冠疫情等一个个灰犀牛或黑天鹅事件,更是让企业雪上加霜。

在外部严峻的形势下,企业只能内挖潜力,争取成为艰难时局下的“剩者”。

直到这个时候,不少企业才发现自己组织能力不足,在外部的冲击下风雨飘摇。而组织能力强大的企业似乎有一种魔法,总是小投入带来大回报,它们坚强地生存着,还越活越好。

我们已经非常明确,组织能力与人力资源效能(简称“人效”)可以画上等号的,企业“强身健体”的目标完全可以变成“提升人效”。

根据笔者的经验,绝大多数企业必然存在五个提升人效的空间。

1 空间一:精简组织构型冗余

所有企业,只要是采用金字塔组织模式的企业,必然存在官僚主义(或称“大企业病”)。这种效应极其可怕,一件本来可以顺畅推进的事情,被推诿、扯皮、视而不见、无效动作等覆盖,浪费的不仅是人力资源,还有人力资源驱动的周边资源。

1. 精简实体架构

一是减少隔热层。过多的管理层级会阻碍业务温度的传递,还会形成官僚,必须减少。一方面,可以减少大量的人工成本和周边成本;另一方面,也可以让企业更加敏捷,更能感知市场的温度。

二是打破部门墙。一个组织发展到一定阶段,必然存在分工过细的现象,这些地方(分工之间)都是部门墙、团队墙、岗位墙,都是效率低下的源头。

所以,企业需要在某些领域进行“合工”,由一个任职者一站到底。合工主要存在两个空间:一是业务量不够饱和的分工领域,二是时间窗口很小的战略性领域。

2. 简化业务流程

流程再造的具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等。

其核心主张有两个:一是基于最终需要达成的客户价值来设计流程,组织资源,这样就减少了投入的浪费;二是通过授予流程节点至高无上、清晰的权力,减少原本部门分工和层级授权之间的协调成本(也是一种投入)。这些努力显然是能够有效提升人效的。

3. 岗位排班优化

排班优化是基于对现有组织和流程的认可,在这一框架内进行人员上岗时间的合理调配,达到用尽量少人完成尽量多工作的效果。

具体应用上,这种方法首先测算出某一岗位的人员需求曲线,而后以运筹学方法进行线性规划,设计出人员供给曲线,确保人尽其用。

这种方式更加科学地调配员工的劳动负荷,达到了两种效果:其一,减少了在岗等待时间,挤出了岗位人员冗余,减少了人工成本;

其二,合理设置劳动饱和度(劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间),合理搭配工作和休息时间,减少工作中的倦怠,使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人效。

4. “时间差”里的策略

一定规模的企业都会把组织结构、岗位设计或人员配置调整到业务规模的前面。但是,业务规模一定不会随着组织结构、岗位设计或人员规模的调整而同步到位。这中间的“时间差”就是官僚主义的温床。

企业应该有这样的坚持:一方面,不能放出太多的“时间差”,对于组织设计要用“小版本快速迭代”的方式推进;另一方面,对于磨合期也要有明确的要求,规定时间,规定资源,用MVT(最小可行团队)的方式来验证,用结果说话。

2 空间二:清理人效异常洼地

在没有人效标准或人效标准模糊的背景下,部门之间只会主张彼此“分工不同,没有高低贵贱之分”。而一旦确立了明确的人效标准,就会发现若干“人效洼地”,它们一直占用大量资源,产出有限成果。

往这个方向上挖掘人效红利,可以采用以下步骤。

1. 设置人效指标

首先,应该将效能分级分类进行盘点,下沉核算到每个组织单元。

所谓分级是按管理层级来分解;所谓分类是指利润中心、成本中心、费用中心,甚至按照不同的专业条线来分解,如研发、生产、销售等。

要清楚的是,一刀切的人效计量方式并不科学,不同组织单元的人效指标是不同的,人效目标值也不同。

2. 设置目标值

当我们确定了人效指标,就需要有一个合理的目标值。一般来说,企业的人效应该做到“两低于”:一方面,人数增长率低于产量/销量增长率;另一方面,人工成本增长率低于营收/利润增长率。

当然,这只是一个最基础的标准,在此基础上,还应该具体推演每个组织单元的人效目标值。

合理的目标值能够牵引组织单元“跳起来摘桃子”,反之,不合理的目标值则导致组织单元只有破坏队伍基础(如不合理的减人、降薪等)来强行达标。

一般来说,有如下几种方式确定人效目标值:标杆基准法、目标逆推法、趋势外推法、博弈法。

3. 干预人效洼地

考虑到组织单元的不同属性,对于人效洼地进行干预的方式有两种。

一是人效包干。对于三权(财务权、人事权、决策权)下沉的部门,应该将人效标准下沉到每个组织单元。达到效能标准的,按照人数和人工成本的节约程度予以奖励;未能达到效能标准的,超编部分和超额人工成本部分应该在下一年度直接扣减,即缩编和缩减预算包。

二是精准核编。对于不具备三权的部门,之所以形成人效洼地,更多是因为编制没有控制住,此时,HR应该主动进行核编。

4. 清理人效洼地

当然,对于人效洼地应该分类看待。某些组织单元常年低人效,就应该坚决清理。有些组织单元处于试错阶段,是战略级的尝试,应该在一定时间内容忍一定程度的低人效。

但后一类试错型项目的范畴应该严格限制,非战略级的尝试要果断放弃。其实,这些业务在过去就该放弃,只不过寒冬会帮老板下这个决心而已。

3 空间三:执行低效人员汰换

一旦发现了人效洼地,并决定缩编或缩减人工成本,就必然面临人员汰换的问题。往这个方向上挖掘人效红利,可以采用以下步骤。

1. 划池子

也就是在何种范围内对员工进行评级。员工处于不同工种、不同层级,如何拉通进行统一的评级呢?最好的方式是按照岗位序列(如技术序列、运营序列)和一定的职级范畴(如将两三个职级以内放入一个范畴),确定一个人员评估的池子,而后再进行人员分级。

2. 选标准

即运用何种指标对员工进行评价。员工的评价标准有三类。

● 关注输入——这是重仓精英的做法。奈飞(Netflix)这类企业就有类似的倾向,它们宣称“只招聘成年人”,因为成年人知道该怎样工作。

● 关注过程——这类企业强控流程,认为流程大于一切,流程甚至大于结果。对于强调规模处理业务、追求稳定性的企业,这样的标准非常合理。

● 关注输出——这类企业强调结果优先,强调“永远向有结果的人学习,因为结果不会撒谎”。

3. 做分类

当企业有了关于人才的持续标准,就可以建立人才的分类。

所有领导最希望的状态是“一硬一软”:一是有绩效这类“硬标准”进行参照,转移压力;二是有能力、价值观等“软标准”可以调节,实现控制。我们不能奢望这两个标准极度精确,但当两者叠加,就有1+1>2的效果。大多数企业会将两者建立一个二维矩阵,并进行人才的分类。

4. 做汰换

针对不同类型的人才,企业应该有明确对应的人力资源政策。对“双高人员”进行重用和对“双低人员”进行淘汰,是每个企业多会遵循的准则,关键在于对“单高人员”的处理。

对于大多数企业来说,对于业绩好但价值观不匹配的员工,可能要进行“限制性使用”,将其发展为“内包商”,而对于价值观匹配但业绩差的员工,可能要进行“压力测试”,测试出真实水平再决定汰换还是培养。

最关键的战略要地是老黄牛。这类员工在企业内比例最大,很大程度决定了企业的基本面。对于这类人员,应该进行岗位履职过程评估。

5. 找空间

需要提醒的是,对于人工成本和人员编制,更大的缩减空间是在中层。高层各管一个领域,高频处理复杂工作,基层员工都被分到了业务上,两类人行不行都很明显,中层则是最容易产生“南郭先生”的地方。

我们要相信,效能一直不好,就说明管理人员在自己的组织单元里没有经营的思路。如果在企业进行了若干带教、帮扶后依然没有改观,再给机会也是徒劳。

4 空间四:调整刚性薪酬结构

某种程度上,上述方案都会让头部人员承担更大的工作量,此时,一定要对薪酬模式有所调整,这样才能体现公平性。往这个方向上挖掘人效红利,可以采用以下步骤。

1. 调整固浮比

调整固浮比,是让更多的薪酬浮动部分和市场业绩联动。企业应该收缩人工成本的固定部分。请注意,这不是主张要为员工降薪,而是主张消解固定薪酬的部分,将浮动薪酬的部分“报复性拉高”。

这样就能让那些真正创造市场业绩的人获得更大的好处,这也应该是企业的导向。

2. 明确KPI

调整了薪酬的固浮比后,应该把增加的浮动部分真正用到激励“战略性输出”上。这意味着,要明确各组织单元的KPI。注意,是关键(K)的绩效指标(PI),而不仅仅是绩效指标(PI)。

除了部门层面的KPI确认,还要继续向下分解,量化出个人的产出。此时,用OKR(目标与关键结果)等简洁方式是相对有效的。

3. 跟进激励包

划出了一大块浮动薪,量化了组织单元和个人层面的KPI,我们就可以进行一种模拟市场机制的“平台化激励”,让员工成为自己的CEO。

这种激励机制一般针对有明确经济收益的项目团队以及提供直接支持的组织单元。在设计上有三个要素,即“激励三线”:分红起算线、分红封顶线、分红比例线。

5 空间五:提升人才培养效率

好的人才培养体系绝对可以创造直接的竞争优势,差的人才培养体系则在很大程度上是组织能力的症结,也是人效低下的直接原因。

优秀的人才培养体系,应该具备五大要素,即讲师、课程、学员、项目设计、通关设计。

简言之,就是通过人才培养“项目设计”和“通关设计”搭建平台,将“讲师”和“课程”这两类内容资源与“学员”这类培养对象连接起来。

1. 内容资源

好的人才培养体系需要持续迭代、源源不绝的内容资源。这就需要企业进行知识管理,即将企业发展过程中的经验萃取为知识,这些知识包括制度、流程、使能器、模型、Baseline等。

企业一定要在公司层面养成知识管理的习惯,要以体系化的方式推动这项工作。

具体来说,HR们应该组建由企业内大V(优秀人才)组成的讲师团队,并推动这些大V成为“知识捕手”,用框架方法推动他们快速上传自己所在领域的最佳实践,将其编码成为可传播的知识,方便组织内的员工随需调用。

2. 培养对象

千万不能妄想对人才队伍进行全面提升,企业应该有明确的人才建仓思路。确定思路后,还应该针对每类人才仓建立筛选和培养标准,这种标准具体表现为人才的素质模型。

依然要强调的是,这些模型一定要基于企业的战略导向和人才理念进行定制。

这也意味着,对于每一类人才仓里的人才,都需要对应的培养措施。这里,为了方便一般的理解,笔者把一个企业的“人才仓”分为三个:

第一类是“领军人才”,他们拥有卓越的能力和强大的意愿,他们回答“做什么,做得对不对”的问题。这种人是可遇不可求的,培训对于这类人的作用是“长波”范围内实现的。

第二类是“中坚人才”,他们拥有业务领域的专业能力,在价值观上也充分融入了企业,他们回答“做了还是没做”的问题。培训对于这类人的作用是在“中波”范围内实现的。

第三类是“工兵人才”,他们从事具体的业务,他们回答“做得好不好”的问题。培训对这类人有作用,而且作用是“短波”范围内的。寒冬时期,强化此类培训可能是一个提升人效的有效手段。

3. 平台设计

当我们夯实了内容资源,确定了培养对象,就需要搭建平台。HR们能够提供和控制的最主要平台,就是培训项目。对于大多数企业来说,这在最大程度上决定了人才培养的效率。

我们也可以说,如果一个企业没有几个拿得出手的“人才培养王牌项目”,其组织能力的延续是没有保障的。

“项目设计”是针对“事”,说明项目什么时候可以启动,以什么方式进行,什么时候可以结案。“项目设计”决定了内容资源能否以最合理的方式出现,以支持培养对象成长。

“通关设计”是针对“人”,说明什么人可以入池,他们达到了什么样的标准(如学时累积、知识测试、行为达标等)后可以出池。

有的企业还将通关设计延续到了“人才推送”的环节,即在人才在池之后,能无缝衔接,被配置到适合的新岗位。

上述五个方向,都可以认为是某种程度上的平台化管理,而平台化管理的极致,就是平台型组织。这才是互联网时代人力资源专业的终极追求。

本内容有删节

作者:穆胜,穆胜企业管理咨询事务所创始人,北京大学光华管理学院工商管理博士后,出版了《平台型组织》等10本商业著作。

原文《挖掘人效红利的五大空间》刊登在《商业评论》2021年4月号

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