关注贡献，就是在成就自己

贡献是终点，更是起点。关注贡献就是关注成效。

《卓有成效的管理者》里面的5项习惯，如果倒过来读，倒是更便于理解。通过有效的决策，抉择出真正重要的事情，集所有人的长处，把大块的时间投入到这几项关键事情上面，为目标的达成做出贡献。

贡献是终点，更是起点。关注贡献就是关注成效。

在当下高呼“躺平”，痛斥“内卷”、“996”的社会语境下面，员工对于“管理”和“贡献”等词汇的理解似乎更偏向于控制。在多数人的印象里，“管理”不过是少数人的权利，是用来鞭笞员工的工具，“贡献”也不过是压榨和洗脑的词汇罢了。

知识工作者的动力取决于他们的工作成效，也就是能够取得成绩。如果工作没有成效，他们对工作以及在工作中做出贡献的热情很快就会消退，变成一个朝九晚五，在办公室消磨时间的人。

然而我们绝大部分人，连续40年，每周5天，把每天最黄金的8小时，投入到工作当中去。所以德鲁克说“工作既是负担，又是需要；既是诅咒，又是祝福。工作是人格的延伸，是人的成就，也是个人定义自我、衡量自我价值和人性的一种方法。”

越是这种状况，就越需要建立对贡献的正确的认知。只有关注贡献，才能使得管理者在看似一团乱麻的事务中分出轻重缓急来，才能牵引时间的流向。也只有这样，才能使组织有成效，团队有成就，个人有发展。

01 以贡献为标准 判断事情的重要与否

关注贡献可以让管理者解决他们面临的一个基本难题：各种事务杂乱如麻，光看事情本身无法判断哪些重要，哪些纯粹是“噪声”，而以贡献为标准就能对它们做出判断。它应当成为组织原则，并用于判断事项的相关性。

关注贡献还让管理者把一个先天劣势转变为优势之源：管理者需要依靠他人，且身处组织内部，而关注贡献可以让他们创造出真正的团队。

最后，关注贡献可以让管理者抵御偏安组织之内的诱惑。它会促使管理者，特别是高层管理者，从内部的活动、工作和关系上面抬起目光向外看，关注组织需要取得的结果。它会促使管理者努力跟外界建立直接联系——对企业来说是市场和顾客，对医院来说是患者，对政府机构来说是不同的“公众”。

总之，关注贡献就是关注成效。

02 关注贡献才能跳出自身、专业、部门的限制

关注贡献让管理者把注意力抽离自己的专业领域、自己有限的技能、自己的部门，投向整个组织的绩效，投入组织的外部（组织的成果只存在于组织外部）。

他有必要想清楚自己的技能、自己的专业、自己的职能、自己的部门跟整个组织以及组织的目标是什么关系，因此他会从顾客、救济对象或者病人的角度去思考问题。一个组织生产的东西，不管是有价物品、政府政策，还是医疗服务，根本目的都是服务于顾客、救济对象或者病人。有了这样的思维，这个人所做的事，还有做事的方法，都会有实质性不同。

管理者不思考“我能做出什么贡献？”这个问题，不仅会把目标定得太低，而且可能把目标搞错。最要紧的是，他们会把自己的贡献定义得太窄。

03 关注贡献才能使知识转化为成果

知识 ≠ 成果

关注贡献对于知识工作者来说尤其重要。做不到这一点，就不可能做出一丁点儿贡献。

知识工作者生产的不是“事物”，而是构想、信息和概念。另外，知识工作者通常是专才。然而，一个专业在本质上只是一个片断，结不出果实，只有跟其他专才的产出结合在一起才能形成结果。

掌握知识的人始终应当承担起让人理解的责任。一个人要想成为管理者，也就是承担起作出贡献的责任，他就必须关心自己的“产品”——即知识——的可用性。

有成效的管理者明白这个道理。他们总是秉持向上做出贡献的导向，去努力弄清楚其他人需要什么、看到了什么、理解了什么。他们会不停地询问组织中的其他人，包括上司、下级，特别是其他领域的同事，“你们需要我对你做出什么贡献，才能让你对组织做出你的贡献？你什么时候要，为什么要，希望以什么样的形式要？”

04 把健康的人际关系建立在注重贡献的基础之上

管理者在组织内拥有良好的人际关系，原因不在于他们有“人际天赋”，而是因为他们在工作当中与处理人际关系时关注贡献，于是他们建立的关系也富有生产力——这是“良好的人际关系”的唯一正确的定义。

组织当中的人际关系是以工作和任务为重心的，如果大家不能取得成绩，那么就算相处融洽，言语和悦，那也没有意义，实际上不过是恶劣态度的虚假门脸罢了。反之，如果大家都能做出成绩和达成目标，偶尔的疾言厉色也不会伤害彼此的关系。

如果有人问我谁的人际关系处理得最好，我认为有三个人：乔治·马歇尔将军，二战期间美国陆军参谋长；阿尔弗雷德·斯隆，20世纪20年代早期至50年代中期通用汽车的总裁；尼古拉斯·德雷斯塔特, 斯隆的高级助手，带领凯迪拉克在大萧条期间成为豪华汽车品牌。

人与人的差异能有多大，这三个人的差异就有多大。马歇尔是“职业军人”，寡言少语、严肃、专注，极富沉静的魅力。斯隆是著名的“管理者”，含蓄、彬彬有礼，非常冷淡。德雷斯塔特热情、健谈，表面上看是典型的“老海德堡”德国工匠。他们三个都赢得了下属的高度忠诚，甚至是发自内心的喜爱；都围绕着贡献处理人际关系（包括上司、同级和下级），虽然使用的方法各不相同；都跟别人结成了紧密的合作关系，并且非常为别人着想；都需要做出重大人员决策。但是，他们谁也不担心人际关系，而是淡然处之。

05 管理者要问 “我能贡献什么？”

有成效的管理者关注贡献。他不仅埋头从事工作，而且抬头眺望目标。他会经常问自己： “为了推动组织成果和绩效目标的达成，我能做出哪些上行贡献？”他这样问，强调的是责任。

绝大部分管理者会向下关注。他们满脑子是苦劳，却忽略成果。他们担心的是所在组织和上司“欠”自己的东西以及应该给为他们干的事。他们最在意自己“应该有”的权力。结果，他们让自己变得很没有成效。

一个眼里只有苦劳、看重下向权力（downward authority）的人，无论职位有多高，也只是一个“下属”。相反，一个重视贡献、对成果负责的人，无论职位有多低，都是名副其实的“高管”。他让自己对整个组织的绩效承担责任。

作者：木易  来源： 12个德鲁客