隐形冠军之路：被误解的“专注”

隐形冠军成功的最为重要的武器是专注，这一点已经为大多数管理者所了解。而专注对于企业来说到底意味着什么？什么才是真正意义上的专注？这些问题对于不少管理者而言就未必有正确的认知。

一、专注的核心要义：深耕

许多管理者认识到专注的重要性，但对专注的理解仅仅限于聚焦于产品的某一个细分领域，如此而已。

殊不知，光有聚集是远远不够的。如果在这个细分领域企业无所动作，只是沿用原来的套路，或者仅仅是加大投入，简单地靠扩大规模降低成本，也可能一时奏效，但随着竞争的加剧，企业有可能被别的企业以同样的手段打败，最终不但成不了冠军，还有可能被拖垮。

其实聚集只是专注的外包装，专注核心的要义是深耕，也就是在聚焦的这个很窄的领域发力，在技术、工艺、管理扎实用功，努力做得完美。唯有如此，才能一骑绝尘，把所有的对手远远甩在后面。

二、专注不等于创新

一些文章把隐形冠军的专注解读为创新，以为企业专注于一个领域不断“创新”，包括技术创新、产品创新、工艺创新、管理创新等等，就一定能成功。

这种观点源于缺乏对企业技术和管理的深度理解。其逻辑是，企业所有的改变就是创新，只要是企业以前没有做过的事情现在来做就是创新。

其实，企业所做的改变一般有两种性质，完善和创新。

你大学基础没有打好，工作后发现很多基础知识有欠缺，需要补补课。这对于你是新东西，对他人却不是，显然这不叫“创新”，叫“夯实基础”。

等你把基础打好了，打扎实了，你就可以开始创新了，提出别人没有的新想法、新概念，并进行验证或实现等等。这才叫“创新”。

企业也一样。

企业要进入某一个领域，决心成为这个领域的“冠军”。

这时候企业只相当于一个刚刚走出校门的毕业生，基础缺项很多，需要一个一个的补充。

你也许可以把产品研发出来、制造出来，但问题很多。指标不达标、质量不稳定、成品率低等等，你离冠军的目标还差得很远。

全面地理解专注或者确切地说深耕，应该是夯实基础+创新。没有基础的创新是沙丘上的大厦。

基础包括技术基础和管理体系两个方面。

夯实技术基础，最重要的是解决现有产品的技术通透性和补短板问题。你基础的技术问题都没有“吃透”，知其然不知其所以然：你产品的技术指标由于技术短板没有补齐还达不到行业的水平，等等问题没有解决，所有的“创新”都是无用的。

夯实管理体系，本质上是解决怎么把事情做好做得完美的问题，包括组织体系、决策体系、战略管控体系、项目管理体系、质量管控体系、生产制造体系、客户关系、供应链管理等等。这些问题解决了，企业就可能在一个良好的环境中实施有效的创新。

当然，真正的创新，对于许多行业“冠军”的炼成是必不可少的。技术创新、工艺创新、管理创新等等，会使企业在扎实的基础之上登上一个新的高度，成为行业的领跑者。

另外，夯实基础也不是一劳永逸的事情，基础永远需要企业用力。所以强基础与创新不是绝对分离的，强基础中有创新，创新又给基础提出新的课题。恰恰是强基础与技术、管理创新的不断互动，使得企业的独特优势不断成长。

三、专注的核心文化：长期主义

夯实基础也好，创新也罢，都需要时间的积累、资源的持续投入，绝不是一朝一夕的事，也不能指望一次投入就能达成目标。

深耕意味着长期主义。

如果你是本行业一个普普通通的企业，你立志要在行业里脱颖而出成为冠军，把别人远远甩开，你就会发现你要解决的问题很多很多，而且都是难啃的“硬骨头”。

产品上不了高端，有几个技术难题的机理不清楚；产品的稳定性总是很差，影响因素错综复杂，抓不住主要原因；员工的素质不高，短期内难以有根本的变化，等等。这些问题要解决，除了需要领导层极大的决心和勇气，还需要一个好的战略和对战略的坚定执行，而这一切的基础则是时间和资源的投入。

由一般产品到精品的过程不是一触而就的，需要通过产品的一个版本一个版本、一代一代的持续迭代升级，不断地解决技术、工艺、流程乃至管理的一个一个问题，一项一项地改进完善才能达成。

正是通过产品的一步一步的完善，企业逐步形成了自己独特的方法、流程，这些方法、流程经过显性化处理，就变成了企业的规范乃至标准。这是企业形成自己独特竞争力的过程，也是一流企业“做标准”的过程。

企业通往冠军的道路有两种：持续进步式和脱胎换骨式。

持续进步式的企业，从一开始就瞄准了一个目标，向着这个目标矢志不渝的用力，改进、完善、创新，产品代代有进步、管理年年有提升。

脱胎换骨式的企业，则是企业一路发展上到一个平台，似乎碰到天花板，无论如何使劲都无法突破，必须来一次脱胎换骨式的变革才能继续往前走。

无论哪一种，其实都是企业苦行僧似的修炼，都是“冠军”成长的必经之路。正是这种痛苦的修炼，与别的企业一天一天拉开了差距。

这样的修炼注定是长期的、需要付出代价的。缺少长期主义的认知，或者长期主义没有成为企业上下一致的思维模式，冠军永远是个梦想。

四、专注的组织保障：长期稳定的团队

有一种观点认为，人才是一切事业的根本，之所以冠军之路那么难，是因为人才缺乏，只要能够得到几个顶级的“创新”人才，企业给他们提供任何需要的条件，事情就简单多了。

这又是一个比较普遍的误解，如果真的这么简单，许多不差钱的企业瞬间都会成为“冠军”。

一个组织的成长具有“路径依赖性”（产品也是如此）。所谓路径依赖，说的是，组织今天的状态（技术、管理、产品）与其昨天（历史）高度相关，昨天的状态决定了今天的方向和边界，企业总是这样沿着自己的路径一步一步成长起来。

没有两个发展路径完全相同的组织（企业）。

这就决定了，哪怕再优秀的人才，抑或是你花重金从同行挖来的人才，由于他们没有亲身经历企业的发展，对企业的体系（包括技术体系）、环境、文化等等的认知和理解存在天然的偏差，导致其作用无法施展，需要一定的时间适应并融入。

同时，即使是领先同行企业的人才，他能够带来的是记忆中的技术及体系，而这些技术和体系来自于另外一个企业的路径，要想有效利用是一件非常困难的事。某个点上的技术也许可行，系统性技术的移植就会十分困难，更不要说技术和管理体系的移植了。

如果说技术是企业的核心能力，带得走、学得会的话，那么，技术与管理的体系更是企业的核心能力，重要的是带不走、学不会。

所以，管理者应该丢掉幻想，致力于打造企业自己的核心团队，伴随着企业的冠军之路的修炼，让自己的团队成长成熟起来。

另外，如前面所说，专注的核心要义是深耕，而深耕则意味着积累。

企业的积累，积累什么？技术、工艺、流程、方法、经验等等，都是积累的对象，归结起来是知识。

企业的知识分为两种：显性知识和隐性知识。

有人研究过，企业的显性知识只是企业知识的冰山一角，大部分企业知识是隐性存在的，也就是存在人们的脑子里。

更重要的是，这种存在是集体记忆、分布式记忆，每个人的脑子里保存的是集体记忆的一些碎片，所有人的碎片结合起来才成为企业完整的知识。换句话说，没有任何一个人保存着企业的完整知识。

这就是告诉我们，企业知识积累的载体是团队。没有一个长期稳定的核心团队，企业知识的积累是一句空话，至少是散乱的、低效的，结果自然是，企业的冠军之梦遥遥无期。（作者：后工业社会的管理）