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战略思考,从JIT 到 JIC

经营管理

战略思考,从JIT 到 JIC

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战略思考,从JIT 到 JIC

 

不确定时代的供应链管理,要从准时生产,转换到以防万一。

日本丰田汽车公司在汽车制造业开创了JIT(Just In Time,准时生产)的模式,利用接近于零库存的管理方式,大幅削减成本。丰田汽车因为这个模式取得了竞争优势,上世纪90年代开始全球汽车行业蜂起效仿。今天,JIT准时生产的理念和管理方法不仅成为汽车行业的标配,也已经成为很多企业管理供应链的最佳实践和管理目标。

但2020年发生的新冠疫情使得这一模式遭遇重击,而受害最严重的正是JIT的大本营汽车行业。

因疫情导致的全球汽车芯片供应链严重扰动,使得大量汽车用芯片无法及时供货,这一严重结果在2020年四季度和2021年一季度表现得尤为明显。通用汽车公司不得不关闭了位于加拿大、美国和墨西哥的三家工厂,并且将韩国工厂的产能削减一半,欧洲的大量车企也不得不削减产能,并且将很多热卖车型的交付计划大幅压后。估算全球一季度的汽车产能因此下降22%,2021年全年的汽车销量会减少100万辆。

如果深究原因,这次半导体芯片严重缺货既有天灾,又有人祸。

01 天灾

天灾当然就是去年一月份突发的新冠疫情。处于全球汽车供应链重要节点的中国零部件供应商,特别是处于湖北地区的供应商遭遇了几周时间的工厂关闭,从而很大程度上扰乱了全球汽车供应链。受到惊吓的各国车企开始纷纷削减产能,以应对因为疫情带来的消费不足。

但出乎意料的是,中国很好地控制住了疫情。下半年汽车需求量急速增长,这让本已削减产能的供应商们措手不及,于是立刻向他们的半导体供应商增加芯片订购量。但此时的情况又跟过去不同,疫情导致人们使用手机、平板电脑以及PC上网的需求增加,消费类电子产品销量大增,于是各个半导体制造商开足马力供应利润更加丰厚的消费电子类产品,而只占整个产能10%的汽车电子行业因为利润微薄,缺乏议价能力,并没有被排到这些主要半导体供应商的优先序列里。

更为要命的是,全球半导体制造越来越集中在少数几家巨头手中,包括台湾的台积电,韩国的三星,美国的Intel,欧洲的意法半导体和英飞凌。这些公司的生产制造本身具有很强的季节特征,被这样一扰动,他们自身的生产排程也受到极大干扰,于是整个供应链就乱套了。

02 人祸

所谓人祸,就是美国对于中国半导体行业的严酷打压和制裁。2020年5月生效的对华为的芯片断供,导致华为不得不在最后时间关口加大向台积电的五纳米手机芯片订购,严重占据了这一全球最顶级的高端芯片制造商的产能。而随后美国对中国最大的半导体制造商中芯国际的制裁,又使得大量供应商不得不转单到台积电、三星等供应商那里。

一方面是全球需求的暴增,一方面又是中国这一生产基地被踢出全球供应链,这一人为扰动在时间上正好叠加了全球半导体需求在2020年下半年的报复性反弹,从而加剧了供应链的严峻形势。在某种意义上,可以说,美国对中国半导体行业的制裁正反噬其身,无论是通用汽车还是福特,都是这一轮芯片危机的受害者,而谁又能说这不是美国政府参与造成的恶果呢?

不过这一过程里也有幸存者。日本丰田公司逃过此劫,原因是他们接受了2011年3月日本大地震对供应链造成冲击的教训,改变了传统意义上的准时生产的零库存做法,而是储备充足的库存以应对危机。韩国现代汽车也采取了类似做法,在需求大幅下滑的去年上半年,并没有削减半导体的订单,从而保证了在供应链高度波动的情况下的正常生产。

JIT的发明者因为没有遵从JIT原则逃过难关,这既是个教训也是个讽刺。我们应该审视这个教训并且得到启示:在今天这个充满了不确定性的世界里,准时生产Just In Time,应该让位于以防万一Just In Case,为各种出现的扰动和混乱做好充分准备,就像丰田汽车和现代汽车所做的那样。

对于此,企业领导者和管理者需要对未来有可能出现的波动和风险进行新的思考。在此,我提出在未来一段时间可能出现的三个对全球供应链造成严重扰动的可能性风险,分别是一头灰犀牛和两只黑天鹅。所谓灰犀牛就指的是那些大概率会发生的影响重大的事件,而黑天鹅是超乎人们意料的、但是造成极大冲击和影响的小概率事件。

一头灰犀牛

这头灰犀牛是指全球产业链的重组。这一方面来自于美国对中国的战略遏制,试图将中国赶出它所构建的全球经济体系和产业链分工体系,另一方面来自于各个国家为缓解疫情对经济冲击所采取的重构供应链的措施。作为全球第一大制成品出口国,这两大趋势无疑都会对中国造成冲击。

有些人对此似乎还不以为然,因为一二月份的中国出口出现同比超过40%的快速增长,以至被形容为报复性反弹。当然其原因一方面是去年同期基数低,另一方面似乎各个国家并没有减少对中国制造能力的依赖。无论是纺织、医药、电子信息产品,各个行业都出现发货发到腿软,数钱数到手软的境地,甚至运往全球各地的集装箱都出现一箱难求的运输瓶颈。

但是要知道这只是一个短时现象,因为全球各国、特别是以美欧为代表的发达国家还忙不过来,还把防疫作为当前优先事项,还没有抽出精力去重组各自的供应链。但是这种想法已经在各国决策层面认真讨论。美国总统拜登就责成美国政府部门就关键的四个战略性产业进行产业链重组的严肃讨论,分别涉及芯片制造,电池供应,稀土材料和医药原料,这四个是美国在军事和民用方面的关键领域,但是严重依赖于国外供应链,特别是稀土材料、医药材料和电池供应又严重依赖于中国大陆。可以预见,美国在疫情得到控制之后,会采取各种措施摆脱对中国的依赖,与这些行业相关的全球供应体系一定会发生重组。

除了这四个领域以外,还有其他相对重要的战略行业,美国也将采取一系列的措施。在美国的带动下,他的盟友国家也正在采取类似的措施,其中不乏已经开始默默动手的日本和在产业链分工方面希望分得一大杯羹的跃跃欲试的印度,以及正在认真审视自身产业和供应安全的欧洲诸国。

所以今天的出口繁荣可能只是暂时的,这只灰犀牛的一只脚已经踩了进来。

所有在这些相关产业中的企业,要认真地审视,放下幻想,重新评估风险和新的发展机遇。两年前华为被突如其来的断供所影响,乃至于面临生存危机,依旧是今天我们所有企业需要认真汲取的重大教训。

两只黑天鹅

一只黑天鹅

一只黑天鹅是全球的地缘政治冲突乃至军事冲突。年初以来,美国和欧洲各国的智库几乎一致地将潜在的台海冲突列为全球最高风险事项,这超出了很多人的预料和预期。

特朗普政府执政后期,美国狠打台湾牌,不断挑动两岸对立,通过官员访问、频繁的售卖给台湾武器,制造紧张态势。同时,台湾的蔡英文政府也甘当美国的马前卒,台湾和大陆的各种接触陷入冰点,形势极为紧张,大有军事冲突一触即发之势。

但是,新上任的拜登政府似乎放软了身段,也放低了调门,除了承认一个中国政策,在各种场合也对台湾政权放话,希望他们减少与大陆的对抗,并建议增加两岸对话。但是我们不要天真地认为拜登政府已经放弃了打台湾牌的可能,他只是在下一盘更大的棋。

在美国做好全球布局之前,如果因为台湾问题真正激怒了中国,逼得大陆出手采取激进行动,甚至军事收复台湾,美国将陷入极为尴尬的境地,变得难以应对,最终丢失在东亚的主导权和军事控制权。此时的美国稳住台湾,更多是为了构建拜登外交政策中所说的构建全球同盟,一致对抗中国。如果在外交上、经济上以及军事上将此同盟构建成功,那时对中国的封锁形势一旦完成,再挑动台湾对抗中国,而中国方面采取军事行动的代价和困难就会大得多,那时打台湾牌会更加顺手。

这一过程的进度似乎正在加速。近期拜登在七国首脑视频会议上,以及最近召开的美印日澳四国峰会都剑指中国,都在试图迅速形成国际同盟对抗中国,所以台海局势未来走向还非常扑朔迷离。现在正处于一个战略模糊期,中国也积极地放出和缓信号,并且试探美方的最终意图。

但是无论怎样讲,台海问题时至今日已经很难和平解决。如果给中国更长的发展时间,例如10到20年,随着中国国力的持续上升,有可能最终会导入一个更好的和平统一的结果。但如果在近年美国对中国频频施压更加严重,中国是否会重新研判以武促统、乃至武统台湾的时间表就很难预料了。

另一只黑天鹅

另外一只黑天鹅,是环境变化和公共卫生危机带来的非传统安全危机。

一个小小的新冠病毒彻底改变了全球人类的行为、生活方式、地缘政治,乃至未来的经济组合。这可能只是一个提示和教训。随着人类对环境的破坏的加剧,各种不同的瘟疫种类不断地生出,其变种也是不断变化。全球一体化带来的人员频繁流动,使得任何一个地区的疫情会迅速扩展到世界各地。早年的埃博拉病毒一样非常具有致命性,但好在它发生在东非那个相对与世隔绝的世界,没有造成严重的全球泛滥。但任何一个在像东亚、美国以及欧洲这样的先进地区的疫情,都会造成如新冠疫情一样的全球传播。

各国的公共卫生专家和世界卫生组织早已提示,新冠疫情不会是最后一次。下一次新的疫情,可能来势更加凶猛。

今年开年以来,各地的各种自然灾害也频繁发生,发生在新西兰的8.1级地震,日本福岛的7级地震,意大利的火山喷发,智力的地震和火山喷发,如此频密的发生不断地告诉我们,全球的环境和地质灾害可能在一个高发期,由此引发的对经济和供应链的外溢效应和冲击,也是非常值得我们加以关注和警惕的。

针对以上灰犀牛和黑天鹅,我们该如何应对呢?

答案已经非常明显。就像我在前面一篇文章《大变局下的企业战略选择(上)》和《大变局下的企业战略选择(下)》所说到的,我们要构建自己的业务应急计划和灾难备份计划,我把它们分别称为B计划和C计划。唯有如此,我们才能够走出有可能的冲击和困境。

今天的世界以及运作成熟的产业链运作方式已经结束了,准时生产JIT的模式在全球范围内实现产业链协同的时代也告一段落了。中国的双循环经济模式和自主可控的供应链就是应对这一变化的国家级的战略和政策。作为企业来讲,需要及时转换思维,更重要的是转换战略思维,从JIT准时生产,快速转向JIC以防万一,也就是认真构建自己的B计划和C计划。

作者:许正 

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