您好,欢迎来到上海仪器仪表行业协会!

搜索

Copyright © 上海仪器仪表行业协会 版权所有 沪ICP备08100447号

>
>
>
不是管理不重要,而是经营更重要

宏观视点

不是管理不重要,而是经营更重要

浏览量
【摘要】:

不是管理不重要,而是经营更重要

 

今天非常高兴来这儿跟大家交流,首先感谢机械工业出版社华章分社出版了我的这本新书《经营制胜》。去年也是机械工业出版社出版了我的《企业迷思》,今年年初被评为机械工业出版社2020年度优秀图书奖一等奖。所以,我特别要感谢机械工业出版社。

我想今天给大家讲三段话:

 

01 第一段话:从管理到经营

《经营制胜》这本书的一个核心观点,就是从管理到经营。

其实,这是我近几年反复思考的一个观点,不仅给央企或大企业领导人讲过,还是我在清华五道口2018、2019年两年上课的一个核心内容。为什么要从管理到经营?我是这样考虑的。

从改革开放到现在,我们从最初短缺的工业时代已经进入一个过剩的新经济时代。我们社会的主要矛盾发生了深刻的变化。

我是过来人,1979年就开始工作,在大型企业做过技术员、销售员,做过副厂长、厂长。副厂长做过7年,厂长做过10年,所以我是经历过管理热潮的那一代人。

改革开放初期,我们的企业管理和西方差距很大,其实,西方也有同样的经历。20世纪五六十年代,西方经历了管理热潮,日本后来在六七十年代也经历了管理热潮,我们在八九十年代经历了管理热潮。在管理热潮的时候,我就是厂长。所以,那个时候我经常去日本,学习日本的管理,从日本引入了“管理十八法”进行推广。

但是时间过得很快,一晃40年过去了,今天中国的企业管理从全球来看可以说也不落后,尤其经过这些年的中外合资、代工等,我们工厂的管理水平已经很高了。

近几年,我又到日本的丰田、德国的奔驰这些汽车企业去看,个人感觉我们自己的汽车企业在管理上跟它们差不多了。

但是,现在有一个新的问题,就是什么都过剩了。对今天的企业来讲,管理不是不重要,而是它不再是企业的一个主要矛盾。

今天的主要矛盾是什么呢?那就是企业在面临着市场、技术、创新的不确定性时,要做出正确的选择,而我称这个选择为“经营”。

现在西方语境里的“management”这个英文单词在中文语境下对应的应该是“经营管理”。在中文语境里,我们的“管理”大多数时候还是眼睛向内,苦练内功,提高效率,针对的是这些东西。而我们认为“经营”是要提高效益。

所以,西方的“management”和东方的“管理”是不同的。我喜欢把经营和管理分开,我认为我们今天很多企业面临的问题不再是传统的管理问题,即把成本降低,把质量做好,把服务做好。其实,即使你做得都很好,如果你的选择不正确,你依然会失败,这不光是我们的认识。

美国哈佛商学院克里斯坦森教授1997年写了一本书,叫《创新者的窘境》,当时就提出来,如果企业过于依赖于管理可能会衰败,也就是说,如果和创新失之交臂,我们就有可能失败。

所以,我讲这个逻辑的道理是什么呢?那就是今天对很多企业来讲,主要领导人的主要精力应该上升到经营决策,就是对战略的选择、对形势的判断,这方面是主要工作,而不要再像过去一样管来管去的。不是管理不重要,而是经营更重要。

管理怎么办呢?下移给部下就可以了,而主要的领导人得盯着变化。也就是说,经营是“做正确的事”,管理是“正确地做事”。

我在德国遇到德国前业主委员会的主席,这个业主委员会就相当于我们的中国企业家协会。他80多岁了,我就问他:“根据你80多年的人生经验,你觉得企业最重要的是什么?”

他说了两句话:第一句话是,领导要做正确的事,要做正确的选择;第二句话是,部下们要正确地做事。

所以,这既是一个经营题目,又是一个管理题目,从经营层面来看,今天重要的事情是要做正确的事;而从管理层面来看,重要的是“正确地做事”。如果把这两者联合起来,那就是我们今天的使命。

这就是《经营制胜》一书的核心观点,也是我2018~2019年在清华五道口讲课的核心内容:为什么从管理到经营,讲了我的一些观点。

这是我的第一段话。

02 第二段话:做一个有效的经营者

大家知道,德鲁克先生在20世纪60年代的时候写过一本书,叫《卓有成效的管理者》,提出了有效管理者的五个基本能力,第一个就是管理自己的时间,我今天在这里不再赘述,大家一看就知道。

我今天也给大家提出一个问题,就是我们今天要做有效的经营者。要做有效的经营者,我提出了五项核心能力。

1.正确的选择

今天我们讲新战略,讲到战略问题,其实,战略就是选择,做什么,不做什么。

过去,我写的几本书里专门讲到战略最重要的是目标设定,缺什么找什么,而不是有什么做什么。其实,这正好也和瑞·达利欧写的那本《原则》比较契合,他所谓的做事的原则,就是先定目标,再看如何完成目标的问题,研究解决问题的方案,最后再去执行。

所以,我们既要正确地选择业务,也要正确地选择人。很多企业在选择业务的时候,选来选去、来回变换,始终也没选到一个好的业务。但是有的企业选好一个业务以后,就扎扎实实地一直做下去,不停地进行持续创新,做得就很好。因而,选业务至关重要,选定了以后,就要一直把它做下去。

选人和选业务哪个更重要?我说先人后事,再好的业务没有人做,这个业务也做不好,而且无法证明你的业务选择是否正确。

所以,选人很重要。选什么样的人呢?我说两点很简单的标准:

第一,要政治正确,德才兼备,以德为先。为什么要选人格厚重,要选有德行的人?因为只有人格厚重才能使得事业长久,企业才能长久。

第二,选专业主义者、痴迷者,睁开眼睛就想这件事,晚上睡着了,醒了还想这件事,非常痴迷。

所以,选干部不要选万金油式的干部,什么都懂,而是要选非常专业,能把一件事情吃透的人,扎扎实实地去做,这样企业才可能做成功。

2.有效的创新

不要都做高科技,其实,创新既有高科技,也有中科技,还有低科技,甚至零科技。零科技是什么?零科技就是商业模式的创新,新的商业模式里没太多科技。

德鲁克先生在1985年出版的《创新与企业家精神》那本书里提出了零科技商业模式的创新。我觉得,这是非常重要的。

但是,创新一定要有效,要有目的。有目的的创新实际上可以减少创新风险的90%,因为大家都知道创新是有风险的,我们老讲不创新等死,创新找死。这指的是盲目的创新。

但是,不少企业创新很盲目,所以造成了很多的损失。创新是有风险的,企业家的任务是什么呢?那就是要平移这些风险,减少这些风险。

当年熊彼特先生讲企业家的时候,他说企业家是“创新+冒险”,这是1912年提出的,在工业时代早期,机会遍地,确实你敢冒险就可以。像中国改革开放初期,你冒险就行,有“胆商”就行。

但是到了1985年,德鲁克写《创新与企业家精神》一书的时候,他发现冒险不行了,他认为企业家应该要创新,创造财富,企业家的本能是有目的地寻找机遇。同时,他还认为企业家的能力是来平移和减少风险。

今天也一样,这个时代的企业家能力是什么?我们都在创新,你的创新失败了,我的创新成功了,我就成企业家了。这就是为什么我今天总是讲有效的创新,这是企业家经营的一项核心能力。

3. 发现价值,创造价值和绩效

对今天的企业家来讲,很重要的是企业必须得获利,或者企业必须得发现价值,并创造价值和绩效,这对企业来讲至关重要。大家可能会说,这个我懂,做企业就是赚钱。但是,你看有多少企业赚不到钱呢?

所以,发现价值、创造价值和绩效其实就是企业家的硬仗。衡量这个企业家是不是优秀,最后还是回到了价值和绩效。所以,这是有效经营者的一个核心能力。

4.整合资源

我刚才讲的我们几乎每个行业现在都过剩。比如,水泥这个行业过剩35%,我再搞一个硕大无比的水泥厂,有没有必要?

所以,我们要整合它。当今世界大企业几乎无一例外不是靠联合重组整合起来的,所以今天考验企业家的不见得是创造资源的能力,而是整合资源的能力。

所以,企业家的资源整合能力是非常重要的。

5.共享机制

今天,我们社会中的大问题是什么?那就是两极分化。虽然我们的经济那么好,但是大家隐隐约约地感到两极分化,怎么办?我们非常赞赏那些企业英雄,但是这些钱、财富究竟该怎么分配?这可能变成一个核心问题。

怎么解决呢?过去我们吃大锅饭,搞平均主义,造成了效率的降低,公平但没效率。我们现在讲究了效率,但是出现了公平问题,有没有一个解决方案呢?我觉得在企业这种微观层面,我们可以用机制这一方法来解决它。

什么叫机制?那就是企业效益和员工利益之间的正相关关系,这就是机制。

所以,我们今天说的人力资源、人力资本其实也是资本,应该和金融资本一样进行分配,这就是机制的原理。有了机制,财富就可以更科学地进行分配,就会创造大量的中产阶层,就会逐渐消除两极分化,同时既坚持了效率优先,又兼顾了公平。我们都可以做到,所以我主张今天企业应该大力开展共享机制。

过去企业的目标是什么?

20世纪70年代,美国大企业俱乐部就讲,让投资者和股东利益最大化;90年代,他们开会重申了这个原则。我们中国企业也是这样想的,也是这样做的,要股东利益最大化。

但是直到最近这几年,美国大企业俱乐部开会说,这有问题,企业应该照顾到相关者的共同利益,企业的目的应该是让社会更加美好。

也就是说,利益不一定都要让股东分去,应该拿出一部分给一些有能力、有贡献、为大家付出的劳动者,我觉得这个很重要的。

晋商,也就是清朝的山西商人,他们是怎么分配的呢?

他们到年底的时候,东家利润分红50%,另外的50%中由掌柜、账房先生分25%,伙计们分25%。这不是工资和奖金,而是最终的年底分红。大家去看,在清代的时候,晋商的机制就很好。

我去华为和国企万华,这些好的企业都是因为它们有非常好的内部机制。所以,它们才发展得很快。

所以,我认为今天一个有效的经营者,也得有这种先进的分配机制或方式和这种分配的理念。这是我的第二段话,就是做有效的经营者。

03 第三段话:为什么要写书?读我的书会得到什么?

我估计每个人脑子都在想,宋总干嘛要写书?他不是做企业的嘛?央企领导人,写书而且写了那么多本。到今天加上这一本,我一共写了17本书,有几本我觉得写得还可以。

第一本是中信出版的《经营方略》,那本书是我这么多年来的一个记录,是在我1000万字记录里边淘出来的35万字,没有经过修改,就原汁原味地放在了那儿。

所以,那本书就是我经营的素材,这么多年我都做了什么,是怎么想的。有些人喜欢这本书。

第二本书是在财富出版社出的《问道管理》,是中国政法大学商学院管理系主任带着5个EMBA学生,每个礼拜天来找我,就问问题,用了五个礼拜天,30来个小时,问了508个问题展开。这本书也是原汁原味的,先是录音下来,然后整理出来,就出版了。大家可以看,那本书也是很现实的一本书。

第三本书就是去年1月份机械工业出版社出版的《企业迷思》,这是我2015~2017年三年时间里给北大光华管理学院讲课的核心内容。

其实,我在北大是两个学院的教授,他们规定做一个学院就行了,但是我在他们那儿做了两个,一个是姚洋院长的国发院下面的商学院教授,另一个是光华管理学院教授。

实际上,我从1994年开始就给清华、北大讲课,因为当时的大企业很少。我那时是北新建材总厂的厂长,也读过MBA,他们把我请去给他们当老师,没想到一当就当了25年。前年年底清华白老师说,宋总在清华给我们讲了25年的课,好像我们在座的25年教龄的人都不多吧,我们也奖励一下宋总。所以,他们给了我一个“杰出贡献奖”。

从2015~2017年这三年我讲了一个什么东西呢?讲的题目叫“穿越迷思做企业”,主要是讲在做企业过程中经常有一些困惑。比如说,今天讨论的多元化、专业化,高科技、中科技、低科技等。

实际上,我经常在脑子里想这些事情,这都构成我的迷思。做企业恰恰就是要边思考,边往前走,穿越迷思。所以,我当时讲了100个故事,100个观点,20对迷思,给大家讲了三年课。

机械工业出版社把这个整理出来,就是去年出的《企业迷思》。优点是它很真实,缺点是我个人实践的局限性。

《经营制胜》这本书是我在清华五道口给他们的企业博士们讲的课,是2018和2019两年给他们讲课的记录。记录下来以后,交给了机械工业出版社。我想机械工业出版社很难出这本书,因为就是原汁原味的记录。

机械工业出版社水平很高,他们说宋总,这本书是不是要重构一下?我想什么叫重构呢?也就是把这本书真正地写得像本书的样子,不然就像宋总的一个讲稿一直讲下来,我说可以。所以,机械工业出版社吴亚军等几位年轻的编辑把它重构了一下,加上小标题,进行整理,有的再精准一下,查一查有关资料,就形成了今天的这本书。

我常讲,我哪里会写书?我不是在这儿谦虚一把,这是我的心里话。

大家想想,我做企业,做两家央企,还要去写书。所以,我的书大部分是我的经营和管理体会、经验,甚至教训,是对过去总结和归纳而已。我写的书不是写出来的,是做出来的,都是我自己经历过的、我自己思考过的。因此,我才给大家讲,然后再把它归纳起来,这就是我的那些书。

大家有时问,宋总写了那么多本书,是不是有很多稿费?

我说其实也不是,我做了18年一把手的央企领导人,在那个岁月里,我的稿费都扶了贫。我有一个扶贫基金的账号,我把钱打到那个账号上。去年我退休了,稿费是打到了武汉协和医院,支持他们抗疫。

所以,我写书不是要挣稿费。那写书干嘛?多费劲。我有一个目的,就是把我们这些企业和我们这些经历写出来,给我们年轻的一代,让他们去读,给他们插上路标。我们过去一些失误,我们走过的一些路,我想让他们知道我们曾经在什么地方出过问题,该怎么走,就像路标一样。路标是怎么做的呢?那就是前人走路的时候给你插上的。

我的一个老领导陈清泰,过去是国务院发展研究中心的书记,他说志平,你要写书,不能让我们的企业家总是从零开始。你看西方大企业家都写了很多书,咱们的企业家自己也动动手,动动笔。这是陈先生十几年前跟我说的,我这个人比较认真,我想他说得对,所以就要做。我希望能给大家插上这些路标,也是很有意义的。

有时候年轻人说,宋总,我挺喜欢读你的书。我想跟他们说,我的书你读了,其实不能保证你成功;读了就可以像宋总一样做两个世界500强,当然,也不见得非要做世界500强。我说读我的书有一个好处,你可以少犯错误

有人说我的书,与其说是我的经验,不如说是我的教训。我在书里边很多观点、体会,其实都是我过去犯过的错误。我铭心刻骨的一些东西才愿意给大家讲,讲了以后,你们就别再犯这个错误了。

大家看《苏世民》,就是黑石的创始人写的一本书,非常明确的主题:我的经验与教训。

所以,我想我的书也是我的经验与教训,甚至教训大于经验。有些人感兴趣,说宋总你什么时候写书?其实,我是个读书人,大部分读书是晚上十点钟到十二点钟。所以机械工业出版社华章分社出的那些经管书,我大部分都读过,或者阅览过。

什么时候写这些东西呢?早晨,因为早晨清醒的时候我会思考这些,写书、写文章。晚上一般不写,如果写,也要很晚了才写,十二点以后我可能会写,我能够深度思考的时候才可能去写东西。

我平时特别地忙,大家知道我过去管过两个世界500强,管一个已经压力很大了,有人说宋总,你是怎么管两个世界500强的?是不是有特别的能力?我说没有,我管两个世界500强是你们平时用8小时工作,我每天用16个小时工作,我只不过比大家多用了一倍的时间而已,我没有特别的能力,只能是投入时间去做。这个情况下,我还要花一些时间去读书,再去写作,确确实实也是很忙碌的。

所以,我有个格言一直鼓舞着我,叫“忙的蜜蜂没有悲哀的时间”。就是我们很忙而不去想别的了,忙来忙去地这样做。

我今天就跟大家讲讲我这三段话,谢谢大家!

作者:宋志平

来源:华章管理(ID:hzbook_gl)

本文为宋志平先生在2021企业战略落地论坛(机械工业出版社华章公司与北京大学国家发展研究院联合举办)上的演讲

相关附件

暂时没有内容信息显示
请先在网站后台添加数据记录。