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领导“讲多问少”背后,隐藏着什么?

经营管理

领导“讲多问少”背后,隐藏着什么?

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【摘要】:

领导“讲多问少”背后,隐藏着什么?

 

多数领导“讲得多问得少”,他们经常基于不足的或不准确的信息做出决定,甚至做出战略上的决策。因为这样的习惯,他们很少有机会知道事情的真相。遗憾的是,这样的事情在管理过程中经常发生。

01管理者能否保持一颗好奇心

处于充满复杂性的庞大信息的商业环境中,管理者要想成功,唯一的方法就是协作,与利益相关者协作、与上级协作与团队成员协作。协作的基础,就是提出迫切需要解决的问题,寻找合作解决这一问题的答案。

对于管理者来讲,提出问题的挑战在于:可能需要承认自己在某一方面的技能缺失。对于骄傲的管理者来讲,这一点并不容易。很多人内心以为:“我的价值在于,我可以解决别人无法解决的问题”。所以,我应该是那个在会议中带着为唯一正确答案出席的人。所以,如果让我放下答案,诚恳讨论,聆听不同的观点,需要付出巨大的勇气。

这是管理者提出有质量问题的第一关。只有意识到无知,才可能开启新的好奇。

02提问目的决定了问题的质量

管理者习惯于表达意见,而非抓住重点提出问题。即使有的时候提出问题,要么是为了从他人的口中,获得自己答案的正确性,要么是为了质疑对方,体现出自己的优势。

在提出问题之前,管理者要厘清提问的目的是什么。

是为了解惑、求证还是质疑?如果是为了解惑,我们需要尝试着提出更多的开放式问题,便于拓展思路;如果为了求证,需要提出一定的封闭式问题,以便于澄清与界定;如果是质疑,那需要避免情绪影响,可能产生因情绪造成的错误判断。

许多管理者的提问,很多时候是为了宣泄情绪。比如:“你为什么要这么做?到底怎么回事?”当我们以指责、纠错为目的,提出问题的时候,并不能带来好的结果。即无法消除分歧,也不能澄清误解。反而容易使双方更具有攻击性,冲突快速升级。双方为情绪所控制。

我们要思考提问的目的究竟是什么?为了宣泄情绪、指责对方、让对方服软、证明自己正确吗?如果不是,就要考虑如何改变问题,才能使对话效果更好。毕竟我们追求的是在理解和接纳的前提下,更理性去思考答案。

03 所有的行动都是内心问题的答案

在每个行动之前,我们都会产生相应的内心问题,只是大多时候没有觉察罢了。

比如,当你看到会议发生争论时,脑海中会先问自己“发生了什么?我是否需要进行干预?我了解到的情况代表了什么?我要不要分享给大家…….”然后,你会选择做出何种应对方式。

每天早上准备上班的时候,你也会问自己:“今天温度如何?我今天要见什么类型的客户?客户会穿成什么样?要不要带一件西装?现在的时间还赶得紧坐公交车吗?”你先在脑海中回答了这些问题,然后你拿上西装、多穿了一件外套,查询了公交换乘路线,走出了房间。

所以,我们做出的行动,实际上是内心问题的答案。这些答案由我们内心的问题推动。如果在第一个情境中,我们的问题改变为:“问题的核心是什么?争论的结果对我们的目标有什么帮助?我们忽略了哪些核心点…….”。我们选择的行动,可能会有很大不同。

04 尽可能放下假设

提出问题时,我们往往暗含着假设。比如:“如何提升员工的积极性?”我们可能的假设包括:员工积极性不高与激励有关、现有政策不够好、员工的表现让我失望、我们希望员工改变工作状态等等。

所以,当听到不同答案的时候,我们会下意识地提出反对意见。我们经常会说:这个方法不行、那个观点不好,这个不新颖、那个没创意。即便听到一些新颖的想法,我们也会和内心的答案做对照,继而觉得这并不是内心期待中的好想法。

我们应该停下来思考一下:“在这个问题上,我有哪些假设吗?我现在的反应是在维护这个假设吗?如果抛开这个假设,新的观点给了我什么启发?”

05 提问需要面向未来

如果我们不断问自己或团队,“这是谁的责任?为什么会这样?怎么能够把损失做到最小?我们要怎么惩罚责任人?…..”团队除了陷入混乱、诅丧、动荡、人人自危之外,很难有更多收获。

我们也可以通过提出积极的、面向未来的问题,带领团队走出困境。比如:“我们怎么才能将劣势转化为优势?我们怎么才能少犯类似的错误?我们可以怎么做让客户更加满意?这件事情给我们带来的机会是什么?……”

管理者需要了解,当我们发现一个问题的时候,需要用提问的方式,引导大家更多的看向未来。因为只有激发人们的好奇心时,团队才能提出创新性解决方案。

对于管理者来讲,不管你处于何种职级,都需要了解:真正的改变永远始于思想的改变,而最直接的体现,就是提出问题的本身,因为你的行动就是内在问题的答案。

作者:赵磊

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