关于工厂管理几个观点的释义

概念错了，管理动作肯定会错哦！

说明

因为长期从事工厂管理实践和研究，所以积累一定的工厂管理的相关经验和知识，形成了自己的知识体系和判断依据。同时，也经常会在朋友圈中看到很多关于工厂管理的一些观点，有点感慨。

此文，不针对任何人，仅仅是对观点本身的解读。

1、观点1：按照客户需求TT投产

这个观点至少是非常不全面，也可以说，仅仅可以适应汽车（整机）零部件行业，汽车零部件的后装行业都不适应。

但是，在实际场景中，客户需求是随机波动，相比客户需求，产出能力（产能）是相对固定的，变动范围极其有限。

又，一般生产过程可以细分为离散、半离散和连续三个。而生产计划会采用三种方式：追逐式（产出=需求）、平衡式（产出=产能）和混合（产出=需求=产能）。相对应的是，离散的生产过程，往往是追逐式生产计划（产出=需求），平衡式（产出=产能）和混合（产出=需求=产能）是不可能实现的。

就是在离散生产过程的追逐式（产出=需求）中，也不可能做到按照客户需求TT来组织生产。

其原因是：首先是产出的相对刚性与需求的柔性有冲突。一般一个机械、服装、家具和家电的设施、设备、人员、工装模具等等均是有限资源，其产出是相对刚性的。而需求存在需求的时间、需求的品种的高度柔性。不同的产品，对产能的需求不同，很难实现客户需求与产能节拍的同步。

可以说，实际场景下，按照客户需求TT来投产，既不经济，还不现实。

2、观点2：库存是万恶之源

可以在书、朋友圈中N多人宣传，库存是万恶资源。一般都认为库存越低越好。果真如此吗？其实不然啊。

首先，里特定律WIP=TH*CT告诉我们，适量的WIP是确保产出的前置条件。有了WIP才有了TH。对于高速公路相关部门而言，节假日才是收钱的高峰期（免费状况除外），因为在制品多（路上车多），TH（闸口过的车多）高啊，CT（牺牲了开车者的时间，长）自然会长。

其次，因为“墨菲”的存在，在分叉点、合流点、顺流节点上必然存在库存

N多的人，想消除“墨菲”，但是“墨菲”永远不可能被消除。从事物的本源看，因为有量子效应的存在（薛定谔的“猫”，可以脑补一下《时间简史》、《果壳里的宇宙》等），看看老兵多炮轰接可以知道（有经验的老板，一般把自己藏在上一个炮弹坑里，因为没有那么精准的跑，落在同一个弹坑中）。

因为需求的变动性，因为供应的变动性，所以必然需要在合流点备库，以实现齐套；必然在分叉点备库，以响应需求变动；在顺流节点备库（半导体行业尤其如此），以确保产出。

从以上分析看，库存不是万恶之源，是物料流动性过程中的必然保障，是促进物流的必要手段。关键是如何配置库存？关键是如何在工厂恰当的位置、恰当的时间、配置恰当的数量？

说库存是万恶之源，或许是没有理解工厂的本质？

3、观点3：把瓶颈作为同步点实现拉动

工厂的投料有三种方式：倒排拉动、顺排推动、瓶颈的前拉后推。

一般而言，都喜欢瓶颈的牵拉后推，要不然是倒排拉动，很少有人会喜欢顺序推动。但是，在实际的工厂中，可以说肯定没有瓶颈前拉后推的排程，也很少有纯粹的倒排拉动，绝大部分的场景（99%以上）采用了“倒排顺投”的方式。

为什么呢？瓶颈的前拉后推太复杂了，现实中无法实现

要实现瓶颈的前拉后推，首先是要识别瓶颈。而识别瓶颈的最佳办法是实现有限产能（FCS）的预期排程，这个就需要用到一款软件“APS高级计划和排程”，至少目前，真正懂APS高级计划排程的人不多。其次，识别瓶颈的难度很大。要识别瓶颈，需要进行工序级、独立资源的排程才可以的，Excel是无法实现的。或许有人会说，可以采用简化的方式来识别个固定瓶颈，自然这个是个很好的方法。关键是在大部分场景下，瓶颈是浮动的，不仅在设备上跳跃，也会在时间上跳跃。其三，就是识别了设备和时间维度上的瓶颈，有如何将瓶颈上的工序任务的优先顺序（动态的），同步至瓶颈前的设备的工序任务呢？

所以说，要实现瓶颈的前拉后推排程，一般仅仅适应于固定瓶颈场景，非常简单的场景，才是有效的。《目标》、《速度》描述的是用碳纤维生产飞机机翼、飞机机身的场景，热处理罐是瓶颈，且是固定的瓶颈，才是可以的。

其实，现场场景中，更多的是以交期（TOC中的SDBR）、库存水位点作为同步点拉动，并实现齐套投料的方式生产，是“倒排顺投”，用提前生产来平衡产能的波动。

4、观点4：不排程可以高产

工厂绩效的最高标准是：交付好（准交率高/交付周期短）、产出高（设备/人员产出率高）、库存低（库存周转率高）。要满足以上条件，需要做到三个迁就：迁就需求、迁就瓶颈、迁就供应，也就是要实现需求、产能和供应的稳定和同步。

其一，需求、产能和供应的稳定

其实，目前的状态下，需求的稳定是不可能的（汽车零部件前装行业，相对比较稳定），别的行业因为产品时尚化和消费习惯、消费渠道的变化，订单的碎片化（多品种、小批量和定制化）非常严重，需求的随机性增加。

我们只有在产能、供应的稳定性上下功夫，精益生产的N多方法和工具在这个方面可以起到非常好的作用（标准作业、5S、TPM、TQM、多能工等）。用产能、供应的稳定，来响应需求的不稳定。

其二，需求、产能和供应的同步

要实现需求、产能和供应的同步的唯一方法，是预排程。

对需求（预测、销售订单、补库订单）对物料需求、产能需求进行预期排程，让物料供应与产能需求匹配、让产出与需求匹配。

要实现高产出，则需要就瓶颈的产出，前工序为瓶颈工序服务，而增加瓶颈产出最简单的方式，是减少换型。减少换型则必须要预排程。

要减少库存（原材料、在制品和成品），则需要根据实际的需求、产能状况和物料供应投料。仅仅一个物料约束，就需要考虑在制、在库、在途、采购前置周期四种，还需要考虑订单量分割、工单任务分割、工序任务分割和工序任务的转移，还需要考虑各类的后处理时间等时间维度，是一个复杂过程。更是需要预排才是可以的。

预排，哪怕是粗浅的预排，是高效的一个保障。当然，最好是做到“排长锁短”，既保证长期的优化，更可以保障短期的稳定，还保留了足够的柔性。

作者：让工厂管理变简单