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值得跟随的老板,一定具备这项能力!

经营管理

值得跟随的老板,一定具备这项能力!

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【摘要】:

值得跟随的老板,一定具备这项能力!

 

每个人心中都有对好老板的定义,但真正值得追随的老板是什么样的呢?

 

职场人并不是要自己当老板才叫成功,而是你跟谁一起开展事业,是否能得到发展

老板毕竟是少数,成功的老板更是不多,而值得人们真心跟随的老板则更是凤毛麟角。

有人说,只要给我发钱多的老板,就是好老板;

有人说,能不断给我机会,给我升职的老板就是好老板;

还有人说,能稳定发工资的老板就是好老板;

甚至有人说,能不乱发脾气、不扣钱的就是好老板;

每个人心中都有对好老板的定义,但真正值得追随的老板是什么样的呢?

答案也许会涉及到格局、价值观、人品等等,但老胡认为,要让人真心愿意追随,这不是一个静态的概念,而是长期持续的状态,追随的对象一定是不断提升和进化的人。

随便一说,都能列出国内外令人敬仰和愿意追随的领导者,例如乔布斯、格鲁夫、比尔盖茨、任正非、柳传志、张瑞敏等等,但他们并不是一开始就拥有了大智慧、大格局,并不是一开始就光芒万丈,而是在数十年如一日里不断改变自己。

老胡认为,值得追随的老板,一定是带给你不断成长的人,他首先得拥有一项能力:改变固有思维

这项能力说起来人人都能明白,但做起来却是异常艰难,因为等同于跟自己作对,有时候甚至要抛弃自己最得意的成就。

经常讲起一个关于英特尔创始人格鲁夫的故事。

在很多年里,英特尔公司的核心竞争力都是制造功率不断提升的存储芯片,但是到1984年,日本公司凭借其高质量、低成本的产品正在逐渐扼杀格鲁夫所领导的英特尔。

格鲁夫与其他高层管理人员召开过无数次会议,激烈地讨论:是建立一个新的子公司与日本公司正面对抗?还是开发出日本公司所无法抗衡的技术?还是专注于特殊用途存储器的开发?这些选择对于企业的未来并没有任何的保证。

格鲁夫在他的《Only the Paranoid Survive》一书中写道:“那时,我们只知道埋头苦干,对如何改善现状没有一丝头绪。我们迷失了方向,在死亡峡谷里徘徊。” 

改变,是一个非常痛苦的事情,据格鲁夫回忆:“英特尔公司在我们所有人心中就等同于存储器。我们怎么能够舍弃我们的自我认知?”

庆幸的是,格鲁夫与其联合创始人戈登.摩尔发生了一场伟大的对话,改变了对原有存储芯片产品历史优势的认知,改变了自己的固有思维。

格鲁夫:如果他们把我们踢出董事会并任命新的CEO,你认为新的CEO会怎么做?

戈登不假思索地回答:“新的CEO会带领我们放弃存储器。”

格鲁夫愣愣地望着他,良久才说:“你为什么不和我一同走出这道大门,重新进来,自己来做这件事?” (摘自:Grove,Andy. Only the Paranoid Survive.(New York:Doubleday,1996))

这段对话其实就是对自己的一种审视,也带领整个英特尔团队走出了困境。

但绝大多数老板都难以改变自己的固有观念,更不要说抛弃曾经的辉煌或现有优势,即使这些已经成为绊脚石。

每一位当老板的人,也一定要懂得,只有你不断挑战自己,才能带给团队追随的信心

改变固有思维,老胡认为至少要做到以下三方面。

第一,放弃“我最好”的想法

什么都会的老板,什么都是最佳的老板,往往会成为企业发展的最大阻碍,因为在他们的眼里,别人都不重要,看不到价值。

一旦当老板的人觉得自己是最好的,就会常常做出以下行为:

1.  毫无下属发挥空间的工作安排;

2.  眼里看到的都是别人的问题和毛病,急躁易怒;

3.  公司里没有标准和客观依据,老板的话就是标准;

相信很多企业的老板都会被命中以上三点中的部分或者全部,这样的企业里,员工是没有成就感的,仅仅是用自己的付出和薪酬在进行衡量而已,合适就做,不合适就会跳槽,根本不会产生追随的想法。

在一家生产卫浴产品的企业里,研发总监并不是产品开发的负责人,而是企业的老板,他经常产生出一些想法让研发总监去立项开发。一旦下属有疑问的时候,这位老板就会说,当年没有我研发的那些产品,公司怎么会有今天!

这家企业在数年里不断地开发出各种并不成功的新产品,整个研发部门已经废掉,他们变成了帮老板实现梦想的专业支撑团队,即使他们知道想法错了也不会说,还要去找各种依据证明老板的想法可行。

老板自然是最关心产品的人,他有好多想法,例如客户坐在马桶上的时间里能不能搞个健康监测?淋浴头能不能显示水质情况?这些想法也许是对的,也许是错的,即使从市场需求反馈过来的信息显示老板的想法没有市场,也没人敢提出来坚持要以市场导向开发产品,因为老板总是对的。

在这样的老板领导下,下属不会有能力发挥的空间,甚至专业标准都变得极其模糊,真正的人才一定留不住。

一个让人值得追随的老板,一定不会认为自己最聪明,一定会承认自己有做不到的事情,这样他才会需要团队、尊重团队,而他要做的就是营造能够发挥出团队能力的氛围和机制。

第二,持续学习,扩大认知边界

有的人虽然还活着,但他的世界已经停止运转了,因为不学习,认知始终停留在过去的范式里

作为老板,或许过去很成功,或许某一方面有很强的特质,让你拥有了现今的事业,但不代表就拥有了正确的认知,并不意味着你的能力足够满足将来的发展。

有个老板问我上能不能给他们的销售团队上一次《顾问式销售》,条件很丰厚,但被我拒绝了,因为他居然问我:“胡老师,我希望通过这两天的课程,来让团队具备今年销售额翻番的能力。“

坦率地讲,我无法接受与有着如此认知的人进行交流。

学习停步、认知局限的老板是可怕的,可能会因为他们的勤奋而挣得一份不错的家底,甚至有了足够的资本来吸引各类人才加盟,但这类企业久而久之都不会好,一定是走下坡路。

老胡参加过很多老板的聚会,发现一个特点相信很多人会有共鸣,那就是当老板的人在聚餐时总喜欢回忆过去,喜欢讲很早以前自己的“英雄事迹”,然后顺便感慨一下现在的员工有多么的不行。

有次聚会上,某位老板感慨道:“我们做业务哪能不喝酒,好酒喝,差酒也喝,只要把客户喝高兴了,订单就会搞定,连假酒我们都喝过,怕什么,我的胃就是钢做的!现在的销售喝个酒忸忸怩怩的,怪不得业绩做不好。我们当年… … ”

一晚上都在“我们当年……”的语句中度过。

时代变了,客户也在改变,如果还停留在过去的认知里,并且还以此为最佳实践标准来要求团队,必然遭致团队的方案,追随之心谈何说起?

所以,很多企业谈到变革的时候,老胡首先是判断当老板的人能否敢于革自己的命

互联网时代,很多传统企业纷纷“触网”,但成功者寥寥无几,这并不是模式的问题,也不是能力的问题,更不是资源的问题。究其根本,在于企业的基因并没有发生进化,依然用传统思维来运作线上,怎么可能成功?企业的基因取决于谁?自然是企业老板。

有家食品企业要进行线上业务,老板下达命令要求市场部建设网络渠道,可是无论是招聘线上人才,还是营销推广方案,都在老板这里卡住了,错失商机。这位老板只想要辉煌的线上成果,却并不懂得其背后所需的各种资源准备和机制,甚至他自己都是一个非常反感线上体验的人,从来没有在线购物体验,也不愿意去学习了解线上模式,他又如何能做出相应决策呢?

大家都知道华为公司的任正非先生是一位高瞻远瞩、有大格局的企业家,但二十年前他就是这样吗?当然不是,没有人生而不凡,他是依靠数十年如一日的不断学习、不断推翻自我、不断挑战新知,并形成自洽,成长到了今天。

第三,不做内卷化的事

简单一点说内卷化,就是不断投入资源去做某项事情,却无法提升成果的数量或质量,一直停留在某个水平状态里。

例如一家企业的产品不进行升级、也不重视品牌效应,只是不断地招募销售人员,并用绩效来敦促销售人员不断增加客户拜访,但人手增加了,拜访资源投入了,整体业绩却没有明显的提升,这就是内卷化效应

一个老板是否具备改变固有思维的能力,很大程度上体现在经营管理中是否存在内卷化效应。

作为领头羊的老板,如果没有本文的前两项做法,就会遇到内卷化。

有一家做电气服务的企业,经营发展非常不错,但老板并不是真正懂得服务经济,而是创业时碰巧就做了这行,还因为其艰苦奋斗带来了不断扩大的规模。

但是,明明抓住了第三产业的风口,他却心里一直想做个工厂,于是将电气服务的盈利投入来收购了一家代工厂。收购完成后,他的腰板立刻直了,觉得自己是一个实业家了,但实际上这个工厂没有任何研发能力,只是基本的按图纸拼配电气柜。他也没有想过要用现在服务项目的高额红利来吸引人才,构建研发实力。

他不断地要求原来的服务项目销售开始转型推广公司的电气柜,也不断增加场地设备的投入,但一年下来亏损数千万。

创业成功的人都有一个特点:能坚持。但如果方向错了,看不到趋势,你做到极致也不会有所发展,坚持变成了内卷化效应。

说到底还是认知的问题。

新的一年已经开始了,作为老板的你,是否值得下属追随呢?

也许企业规模还不大,甚至在生存边缘,但你首先要让下属觉得你值得追随,才有发展的可能。这需要你把自我靠后,认识到自己有所不能;需要你不断学习,提升认知边界;需要你意识到经营中的内卷化效应,及时跳出来。

值得追随的老板,一定是能改变自己固有思维的人。

作者:胡浩

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