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管理者,为何你从未得到下属工作成果的惊喜?

经营管理

管理者,为何你从未得到下属工作成果的惊喜?

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【摘要】:

管理者,为何你从未得到下属工作成果的惊喜?

 

现在的组织里,遍地是指标,满脑子是考核,目光所及皆是流程制度,在这样的环境下,其实是抑制惊喜发生的概率的,管理者们似乎更喜欢把控的感觉。

 

其实,想到这个标题挺戳心的,很多管理者一定会说:“哪里敢想惊喜,没有惊吓就已经感激不尽了。”

无论职场还是生活,每个人都会喜欢惊喜,老胡特意查了一下这个词的含义,是这样的:“用来表示在没有事先预知的情况下,突然获得某件心仪的物品或突然遭遇某件奇妙的事情。”

说白了,就是遇到了没预想到的好结果,但是在工作管理中真的会有惊喜吗?

现在的组织里,遍地是指标满脑子是考核目光所及皆是流程制度,在这样的环境下,其实是抑制惊喜发生的概率的,管理者们似乎更喜欢把控的感觉。

好的管理,并非把所有的事情都规划得完全按照自己所想,而是要让团队在共识的方向上去创造,让他们带来不断超越管理者期望的成果,这样的组织才会有生命力。

只有惊吓没有惊喜的状况,往往是管理者们自己的方式造成的。

举个例子,你拿出一张白纸,其实已经设想好了一定要画几个格子或者某个图案,必须怎么画线条,然后让下属来画,他们必须沿着你定好的轨迹去画,多一条线都不行。

首先,在你的心里并不认为他们的工作有价值,因为都是自己设计好的,你认为他们只是花费体力帮你干了基础工作而已,心里还在想如果自己做肯定比他们画得都好;

其次,当他们画完了交给你时,你总是用审视而非欣赏的眼光来看待作品,自然会挑剔这里画粗了,那里歪了一点,稍微不符合预设轨迹的地方都必须擦掉重来。这样的画永远达不到100分,更谈不上惊喜。

企业管理也是如此,如果管理者不能发挥下属的能动性创造力,把下属的工作视为替代自己去做一些“低价值、无需自己亲自做”的事,用最严格的框框来约束他们,那工作的结果永远都不会满意。

曾经读到过一个关于哥伦布的故事,是英特尔创始人安迪.格鲁夫的版本,很受启发。

1941年西班牙王室在年度计划中下了结论:如果他们没办法多弄点钱买武器和火药,他们就没有能力打一场非打不可的仗,那就是把摩尔人驱逐出西班牙。这是当时西班牙伊莎贝拉女王的使命。

她认为大幅促进对外贸易将有助于充盈国库,所以找来了哥伦布谈这个目标。哥伦布给了女王几项建议,其中关键的一项是寻找一条通往神秘东方的新航线。经过充分讨论后,女王和哥伦布决定做这件事。

决策制定后,哥伦布开始忙着计划如何才能达成这项目标。在目标管理的系统里,女王已经界定了她的目标——为西班牙王室开辟财源;而女王和哥伦布也在他的目标【寻找通往东方的新航线】上达成了共识。

哥伦布由此便开始设定他在达成目标过程中必须验收的子成果,包括建立船队、训练水手、试航等等非常专业的事情,还明确制定了每项成果验收的时间点。

虽然哥伦布成功地一项一项验收了成果,这些专业工作对他而言并非难事,但众所周知,哥伦布最后并没有找到到达中国的航线,他并没有完成他的目标。所以,如果用严格的目标管理标准来判定,哥伦布的表现是好是坏?事实结果是他毕竟发现了新大陆,且为西班牙王室带去了不计其数的财富。

因此,即使一个下属没能达成所设定的目标,他的绩效仍有可能被评为卓越。

哥伦布带给了女王惊喜,这个故事告诉我们:

第一,上级的目标和下属的目标不一定是一回事,但下属的目标实现了,上级的目标也应该同时完成;

第二,对于有挑战性或者创新性的目标,如果下属没有尝试多种可能性的思维,即使非常专业也极有可能失败,毕竟没有人做过;

第三,不要把手段当目标,哥伦布要寻找通往中国的航线并不是终极目的,而是帮助西班牙王室获得财富的手段,因此一个手段进行不下去的时候,就应该考虑别的手段,不要因此牺牲最终的目标。

第四、如果下属不能主动围绕上级目标去思考,只在自己的专业范畴内努力,往往不会有结果,更谈不上惊喜。

作为管理者,应该反思为何很多工作无法达到女王和哥伦布的这种配合效果

老胡认为,让下属不断创造上级惊喜的结果,是一个优秀组织的特点之一,更是管理者的能力体现,需要重点加强三个方面。

一、共识

这是一个老生常谈的概念,但依旧是绝大多数企业最难以解决的问题,看似有着明确的目标和责任,却没有形成共识。

老胡认为,至少在两个方面产生结果才能作共识,一个是下属并不会把目标当作上级的事,而是自己本应该要去做的事;另一个是上级对下属如何去执行的策略要认同,才会放心,下属执行中也会更自由

如果哥伦布没有把增加王室财富当作自己的事(不管女王如何允诺他),航行过程中的困难会让他有一万个理由撤退,只有专业能力加上使命必达的翅膀,才能够产生结果。

这是管理者最容易忽略的工作,许多人总是以为依靠奖惩、制度和流程就能让人们做出自己想要的结果,甚至超越自己的期望,老胡只能说这叫做臆想症

管理并不是一个机械活,必须要考虑到人的因素,管理者要投入大量的精力到如何与团队就目标产生共识,而不管采取何种手段。

我们体会两种下属对目标的理解:

1.“这是上级对我们的要求,今年的目标是必须完成……”;

2.“我认为… …非常重要,这是我的事,也是我工作的价值体现”;

很显然,前者大概率不会产生让上级感到惊喜的工作成果。

二、授权

虽然各种管理课程都在强调授权的重要性,但实际企业管理中用好授权的情况并不多见,并且很少有管理者认为授权是需要学习的。

哥伦布时代,没有电话没有微信,女王一声令下出发远航,行程中即使能传递信件也不可能做到及时,但正是有了足够的共识,又了对负责人能力的认可,就可以充分地授权,甚至包括根据情况变更项目目标。

人这个动物很奇怪,不管多么专业的人、多大年纪的人都一直存在着逆反心理,上级越是安排得细、过问得多,下属往往并不会开动多少心思,因为没有人喜欢被人安排做事。

认识一位老板,他的公司并不大,但每年都会举办一场年会,以前他非常操心,每个节目都要自己过一遍,奖品都要自己挑选。

2020年企业效益不太好,但年会还是要举办,各种奖金奖品缩水很严重,这位老板觉得现场氛围不会太热烈,于是交待给了下属,让他们组织员工来自行筹备,不超预算即可。

没想到,整个晚会精彩异常,几乎所有的员工都上台表演了节目,还有很多感动人心的公司发展回顾,通过这个晚会让人感到了团队的希望。

这位老板不停地感慨:“以后就让大家自己弄,年轻人真是潜力无限,你给空间,他就能给你惊喜。”

三、选人

第三点也是最重要的一点,没有这一点,无论你怎么共识怎么授权都没用。所以老胡对所有管理者的最大忠告就是:选对人

只有你将资源倾斜到对的人身上,才会产生满意的结果。

如果西班牙女王不是找的哥伦布呢?

本文不去探讨如何选对人的技巧,但必须强调两点:

第一,选对人,不仅仅看能力和经验,而是ASK的组合,包括Attitude态度、Skill专业技能水平、Knowledge知识水平,在后两者达到要求的基础上,态度至关重要

第二,管理者必须要明确地告诉自己是否在某件事上选对了人,如果答案是肯定的,会让你敢于授权,也愿意花费精力去沟通形成共识。

本文选择如何让管理者获得下属“惊喜”的工作成果的角度,试图提醒企业管理者们意识到自己从未有过这样的期待,自然没有为之作出努力。

不管你要的目标有多高多宏伟,作为管理者,一定不要认为自己控制一切,老胡建议你把管理努力从“控制”转移到如何让下属能产生令人惊喜的结果上去

要知道,任何一个走向伟大的企业,都不可能一开始就画好了清晰的阶梯,告诉员工怎么抬脚走上去就实现了未来,而是通过团队不断产出令人惊喜的贡献而走上了伟大。(作者:胡浩)

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