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不能依靠的战略问题清单

经营管理

不能依靠的战略问题清单

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【摘要】:

不能依靠的战略问题清单

 

问题清单虽好,但他不能帮你制定出好的战略。

 

前两天,一位朋友向我发了一张图片,这是IBM BLM模型的业务设计中提出的战略问题清单(图一)。

图一:战略问题清单

这两年,随着华为公司使用IBM业务领先模型(BLM)经验的推广,很多企业从前IBM顾问和前华为员工那里获得了不少这样的战略问题清单。

作为吸引客户的一种演示工具,这张图是有用的。但要真正产生战略,这张图并没有直接的意义。难道,要制定有效的企业战略,战略问题清单就完全没有用了吗?

那倒不是,战略问题清单可以让我们产生灵感和洞见,并且使思维视角变得更加宽广和全面。但是,生成有效的、可以落地执行的战略,依靠的不是这些战略问题清单。说老实话,一个有经验的管理人员坐在那里,别说10个战略问题了,写出50个也不会困难。

问题在于,如何有效产出战略成果?

这才是关键之所在。

对此,需要关注三个关键方面,然后,提出这些所谓的战略问题才有意义和价值。

1.企业需要拥有一套战略体系

在IBM的BLM模型中,业务设计仅仅是战略设计中的一个模块,除此之外还有市场洞察、战略意图、创新焦点三个模块。这四个模块本应是有内在的、严密的逻辑和推导关系。但遗憾的是,在IBM是公司设计BLM工具之初,并没有严谨地考虑到这些问题。

我记得当年我还在IBM公司作为战略制定的参与者的时候,在内部开发了基于BLM模型的逻辑框架,才将这些零散的模块贯穿在一起。但是那些框架过于庞大,只有资源丰富的大公司才能够照方抓药,把千头万绪的数据,事实和逻辑串在一起。中小类型的公司、不够专业的团队或者相对短暂的时间周期是根本应付不过来的。这也是触发我在离开大企业之后,在服务于广大中国企业的时候,提出“轻战略六步法”(图二)的原因。

图二:轻战略六步法

利用“轻战略六步法”,就可以将一个完整的战略体系建立起来,通过六个首尾相关联、同时又彼此校验和迭代的相邻步骤,就可以打磨企业的战略,从而使得产出既有逻辑又有成果。更重要的是,在进行后续步骤的设计以及实践的时候,可以根据实践情况去检验上一步的错谬,进行及时的更改。

例如,第二步明确意图的目标体系,是第一步洞察变化阶段产生的。如果这个目标体系看起来和行业现实不相匹配,或者看起来和自身的资源覆盖能力也不相匹配,那就要重新回来检视我们所识别的机会的范围、深度是否合适。所以,通过这样的不断的循环迭代的方式,才能够打磨出合理的战略。

因此,对于绝大多数公司来说,拥有好的战略问题清单并非关键。最重要的是,你要问问自己,我们真的有这样一套可以在内部循环复用,并且指导组织上下贯通的战略体系吗?

2.要能够探究问题背后的成因

这需要组织内部有一套独特的战略文化,这在我所开发的轻战略体系的六部功(图三)中,有两个关键的工具,一个是挑战假设,另一个是机会导向。

图三:轻战略六部功

对于所有的战略问题,简单地回答是或否,或者给出一个表面上的答案是远远不够的。需要挑战基本战略假设,探究这些问题背后的深层原因,并且从面向机会的角度去打磨这些成因,从而获得不同的洞见,仅仅回答表面的问题,就会使得洞察和思考流于肤浅。

近来,华为公司被美国政府列入“实体清单”,已经被切断了所有与美国零部件和产品有关联的企业的供应,这些企业要想给华为供货,必须申请美国商务部的特别许可,这让华为公司陷入极为困难的境地。

事情的发生是从2018年12月美国政府在加拿大诱捕华为高管孟晚舟开始的。近期,华为公司的创始人CEO任正非坦言,他们最初对美国真实的战略意图低估了,以为美国只是想教训教训华为,让他们按照美国制定的规则行事,因此一开始他们不断在内控和内部流程的规范方面下功夫。但直到一年多以前,当美国政府开始推出“实体清单”,开始彻底封杀华为的时候,他们才意识到,这次美国是真的想要华为的命。

我相信在那个阶段,华为内部上下有不少人会提出这样的问题:这次美国为什么对我们如此打压?显然,他们没能面对美国这些行为背后的深层原因。实际上,作为美国遏制中国的科技战的关键一环,封杀乃至剿灭华为是他们的最终目的。一来可以拖慢中国在5G无线通信领域的领先步伐,二来可以重挫中国科技企业的创新乃至全球化雄心。对这一问题的判断失误,应该说让华为浪费了一年多的准备时间。

所以,在思考企业战略问题并进行战略性决策的时候,对那些关键问题背后的深层成因进行深度挖掘和思考是绝对必要的。

3.团队介入会产生更多有价值的洞见

所有这些战略问题清单,看似是提给战略制定者,特别是企业高管层和领导者的,实际上,他们应该提供给更广泛的战略决策群体,了从而激发更多的战略洞见。因为每一个人的职业经历不同,经验不同,知识结构不同,因此视角不同,这可以带来不同的观察和洞见,可以丰富对于战略问题的思维的广度和深度。

尤其要注意的是,要运用群策群力的智慧,也就是“轻战略六步功”中的钻石模型,要善于以战略问题为起点,经历发散、动荡和收敛的阶段,让这些问题所产生的点子经过碰撞和提炼以后,产出真正有价值的输出成果,而非简单的“问题-解答式”的应激反应。

在这个过程中,最为关键的是从最初环节就要尊重个体的智慧和意见,只有独立的思考,敢于发表不同的个人意见,才能产生出不同的视角和洞见,从而让战略制定的过程看似意见纷呈,实则涵盖多个面向,提供开阔和宝贵的营养,来激发和提升后续的战略制定的质量。

年初之时,是很多企业总结战略、制定预算的时间,很多大型企业也在落实与国家战略同步的“十四·五规划”。希望这几点建议对大家有帮助,能帮助各位超越简单的战略问题清单,而迈向真正的战略洞见。(作者:许正)

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