您好,欢迎来到上海仪器仪表行业协会!

搜索

Copyright © 上海仪器仪表行业协会 版权所有 沪ICP备08100447号

>
>
>
竞争力强的企业多数是“人才制造工厂”

宏观视点

竞争力强的企业多数是“人才制造工厂”

浏览量
【摘要】:

竞争力强的企业多数是“人才制造工厂”

 

众所周知。

没有实力过硬的人才,一家企业是不可能有市场核心竞争力的,资本上市更是无从谈起。

今天的企业竞争,本质上是每家企业的人才战略的较量。

所以,人力资源管理与规划对一家企业的重要性和战略价值是不言而喻。

其实,无论是小到一家企业,还是大到一个国家,这背后都是由一群人来操纵的。

常言道:“千军易得,一将难求”

由此可见,一个才能出众的优秀人才,对一家企业或者一个国家来说,是何等的重要!

此外,自古以来就有一种说法,叫“一个好汉三个帮”。

说的是一个非常优秀的团队对一个组织,一家企业,乃至一个国家所创造的价值是巨大的。

一家企业在发展过程中,所需的资源包括:资金、设备、土地、人才等等。

而“人”这个要素,是唯一一个具备主观能动性的资源。

而更为重要的是:如果一家企业缺乏优秀的人才,那么它的其他各项资源也会事倍功半!

人力资源,在这些纷繁复杂的要素中扮演的是“催化剂”的作用。

也就是说,企业的资源可以大致分为两种:“人力资源”和“其他资源”。

IBM的创始人沃森说:

“你们可以接管了我的工厂,也可以烧掉我的厂房和设备,而只要留下我的员工,用不了多长时间,我就会再创造一个IBM公司”。

腾讯公司的创始人马化腾也说过:

“对我们这种互联网公司来说,办公大楼可以采用租或者自己盖。也没有什么机器设备和生产原材料,所有的成果都来源于人”。

所以,你的企业中是否有一群优秀的人聚在一起,为了大家心目中的一个共同梦想而努力的奋斗与拼搏,这直接决定了这家企业最终能爬升到哪个市场维度。

今天,我尝试着从“人和”的角度分析一下,人才在一家企业的运营过程中扮演者什么样的角色。下面,Enjoy:

01

出色的商人 ≠ 优秀企业家

大家都知道,爱迪生毫无疑问是一个非常伟大的发明家,他一生中发明无数。

当然,他也不仅仅只是一个发明家,同时也是一位极具商业智慧的商人。他将科技与商业进行完美的结合,从而创造了巨大的社会价值。

然而,爱迪生在他晚年时,却被他亲手创立的公司“踢出局”了。

由当时的美国著名金融巨鳄摩根公司主导,于1893年将“爱迪生通用电气公司”正式更名为“通用电气公司”。

那么,为什么当时会发生这种事情?

著名的管理学大师“彼得德鲁克”这样评价过爱迪生。

他说:“爱迪生是一个毫无争议的发明家,也同时是一个非常出色的商人,但是他称不上是一个优秀的企业家”。

原因在于,对于一个优秀的企业家来说,他既要懂得商业战略,但更重要的是他要懂人才战略。

因为,人才战略才是一家企业的核心战略,是企业的基础战略。

那么,什么才能称得上是真正的“人才战略”呢?

简而言之,就是企业的管理层要精通人才的选、育、留。真正做到“先人后事”。

有一句名言:“你把时间用在哪里,那么成果就出现在哪里”。

也就是说,作为企业管理者的你,把时间都用在了具体的某个事务上,那么,你只能称得上是一名优秀的业务人员,并不是一位出色的管理者。

而作为一名管理者,你应该把时间聚焦在“人”身上,也就是能够恰到好处的让其他人能为你工作,为你所用。

这样才能让你的企业具备可持续的发展能力。

那么,可能有人会说,企业人才战略的重要性,我很早就认识到了,但具体该怎么去做呢?

我个人认为,企业的人才战略,本质上就是要关注三个字:传、帮、带。

02

企业人才战略之“传”

所谓“传”,也就是传授,也可以叫学习。

企业只有源源不断的优秀人才涌现,其自身的经营业绩才会不停的往上增长。

但是,企业应该怎么做,才能让自己的内部人才辈出呢?

答案是:建立一套成熟的学习体系和机制,也就是“企业大学”或者“企业内部商学院”。

俗话说:“铁打的营盘流水的兵”。

但只要企业建立起了属于自己的“营盘”,就不用发愁在其发展过程中,人才短缺的问题了。

然而,人才战略的“传”,主要传授些什么呢?

大致包括以下三个方面:

(1)建立在公司整体战略基础之上的“传”。

因为没有建立在此基础之上的传授,必然会面临一个核心问题。

也就是,正常情况下,大部分员工一定是不会积极主动的去学习的,而企业一旦没有紧紧围绕着自身的核心战略,去有针对性的学习,那么结果一定是对企业无益的。

(2)建立在公司整体业绩基础之上的“传”。

人类的行为大多带有很强的目的性,这是深刻在人类基因里的。

也就是说,企业只有让员工能够看到,这个行为能够真正为他们自己带来某种好处,他们才会心甘情愿的去做,否则免谈。

换言之,只有让他们看到能给自身的业绩带来明显的提升,他们才会有动力坚持去做。

当然,对于企业自己来说,也是同样的道理。

如果一项培训与学习活动不能给参加的员工带来业绩显著的提升,那么,这个行为既是在浪费公司的资源,员工也会对公司失去信任。

(3)建立在员工胜任力基础之上的“传”。

一个公式:员工的成绩 = 态度 ╳ 能力。

何为“态度”?

态度就是,该员工愿不愿意做的问题。

然而,对于一个睿智的企业管理者来说,一般会认识到员工的态度只能是最基础的标准。

因为不管该员工,愿意或者是不愿意,他既然此时此刻还是坐在这个位置上,就大致可以代表他是愿意的。

当然,这也是这个“位置”的职责所在。

我想关于这一点,大家彼此之间的观点应该是可以统一的。

由此可见,该员工的个人能力就显得尤为重要了。

那么,接下的重点就是,传授的知识内容主要围绕着,如何提升员工的能力展开了。

作为一名企业管理者,一定要时刻记住:“任何组织的资源都是十分有限的”。

所以,企业传授的资源一定要是围绕着公司的战略,与业务相关联的方面展开的,而非为了个别员工的兴趣爱好而从事的行为。

03

企业人才战略之“帮”

当企业有了属于自己的“企业大学”以及如何学的思路后,这就够了吗?

答案是否定的。

因为,一套合格的人才战略还必须解决“怎么帮”的问题。

只有这样,才能彻底解决优秀人才的质量与数量,能够源源不断的供给的根本性问题。

而关于这一点,具体包括以下两个方面:

(1)升维,老板思维的“天花板”,其实就是企业自身的“天花板”。

一家企业的人才发展格局是否足够高,其中起决定作用的是老板(最高决策者)。

所以,企业的老板在人才战略上要具有“人才升维”的核心能力。

而这里指的“升维”,就是企业老板要把对自己的定位,从过去的“总经理”上升到“校长”的位置。

(2)赋能,企业管理者要围绕着公司的整体组织架构来构建人才体系。

企业的人才战略,如果究其根源来说,本质上,其实就是必须要成就你的团队。

帮助团队快速获得成功,然而,他们的成功来源于每个个体的自身成长。

当然,他们的成长只能通过其学习,才能最终变成现实。

总的来说,管理者大致要承担好的角色包括:一方面是“教师”的角色,另一方面是“榜样”的角色;

员工成长,应该贯穿于企业的日常管理之中,本质上也是一种过程性的管理。

04

企业人才战略之“带”

其实“带”有很多个维度,今天我们主要是从管理这个角度来分析。

一般而言,一套行之有效的人才战略,会同时包括有两个维度的作用:

它们是“两个方法”与“两个机制”。

两个方法:

(1)集中式的学习行为。

一般在企业内部表现为面对全体员工的各种主题的读书会,也有的企业会对组织内部的不同岗位,有针对性的采用集中几天封闭式的培训方式。

(2)常态化的学习行为。

比如:许多企业每周一早上的晨会,各个部门的主题分享会等等。

两个机制:

(1)用考试来取代说教。

用考试的方式,把企业人才战略的学习方式标准化,同时也可以将考核结果量化。

(2)用比赛来促进学习。

企业通过组织各种内部竞赛,起到强化学习,快速复制好方法的目的。

此外,随着企业规模的不断扩大,员工数量也会成倍的增加,对学习活动的组织者也提出了更高的挑战。

但好在,随着5G时代的到来,能够支持非常流畅的在线学习的移动终端产品越来越多了。

这些线上的终端产品,有效的弥补了线下培训活动的高成本、效率低下等方面的缺点。

企业可以通过线上 + 线下的组合方式,构建起内部的培训生态体系,从而助力企业的快速发展。

总结一下:

首先,有一句话说的好:“千里马常有而伯乐不常有”

人才的招聘工作,本质上就是公司管理者的最最重要,也是最为艰巨的一项工作。

管理者的首要核心职责是:“把人才选对,而不是去培养人才”。

因此,我认为公司的管理者应该把自己40%以上的时间和精力花在优秀人才的挑选上。

其次,那些优秀的企业,本质上生产的不是所谓的产品,而是优秀人才。

为什么我会这样讲呢?

不知道大家是否有认真思考过没有,为什么那些卓越的公司一般都很难被复制?

答案是,他们本质上是一家“人才制造公司”。

我想,这个解答可能会颠覆大部分人对这些伟大企业的认知观。但是,事实就是如此!

这些伟大的公司能够快速占领全球的市场,他们的核心竞争力,并非他们的“产品”,而是他们的人才制造能力。

比如:美国的IBM公司,他们有一个“人才复制四原则”。

即:“导师原则、轮岗原则、接班人原则、勤培训原则”。

总之,一句话,拥有人才就拥有一切,人才是企业发展的核心竞争力。

今天你的企业,无论是未来有准备登陆资本市场的计划,还是只要守着自己的“一亩三分地”也好,都需要盘活现有人才,实施人才经营战略,减少人才管理风险等等。

只因为“人才战略”是其他一切工作的基石

作者:景巨波,赐贤咨询副总裁,企业管理战略与资本运营战略顾问,前复星集团战略投资总监,前麦肯锡咨询战略顾问

相关附件

暂时没有内容信息显示
请先在网站后台添加数据记录。