为什么工作结果做到了，上级却不满意？

一个组织里，有了目标，更为关键的是在思路和方法论上，上下级要取得共识。

一位上级跟我吐槽：有位下属跟他犯冲，虽然工作绩效还不错，但就是管起来感觉费劲，很犟，工作的做法很多上级觉得不合适的地方，但好像也没什么办法，毕竟公司用KPI考核嘛。

他给我举了个例子，把几位新入职的员工交给这位下属带着实习，但他自己一忙起来，把新人整整一周都晾在办公室不知道干什么。

问到这位下属原因，他也不是不愿意带新人，也不是态度不好，而是忙起来就觉得自己只需要为绩效负责，别的事情根本顾不上，只要完成绩效就好，其他的都属于额外的，上级就是给自己找麻烦事。

其实这种现象很常见，虽然下属的绩效结果做到了，却使得上下级的矛盾日益增大，逐渐积累了许多未来工作中的阻碍和矛盾。

绝大多数企业里都有这样一句话：“以结果为导向”，其实问题往往就出在这里，单独使用这句话的观点，单单信奉只要有结果就好，短期来看能推动团队完成绩效目标，但长期来看会产生很强的副作用，老胡认为主要有以下三个方面。

1．让管理者变得懒惰而失职

谈到工作结果导向，必然提及目标管理和绩效考核，但又有多少管理者真的学会了并且懂得目标管理和绩效考核呢？人们往往把管理当作了下达目标和考核结果这两个动作，甚至只要位居管理岗位就认为自己是懂管理的，这其实是一种懒惰的管理方式，最终会造成管理失职。

我们见过很多中小企业，在老板自己打拼（采购、质量、销售等都自己一把抓）的时候快速发展，其实这个阶段的成功来自老板自己的责任心和利益驱动，他们稍潜意识里认为自己是懂管理的，其实他们并不拥有发展到更大规模时的管理能力和经验。

他们不断地设定目标，并匹配各种考核，例如季度任务无法完成扣多少分，花费了不少心思来让团队能够自行负责，能够因为利益得失而围绕结果努力。但往往事与愿违，随着人员规模不断扩大，绩效却不断下滑。

为什么？管理绝对不是设好指标，然后奖惩措施一定就万事大吉那么简单的。一来绝大多数员工不会有老板创业时的危机感和责任心，二来他们并没有感受到来自上级的支持，所有的结果都是要自己独立干出来，如果奖励多了是应该的，少了则会感觉是不公平。

如果管理者没有意识到这一点，认为只要设定了有激励的措施，员工们就会以结果为导向去干，那岂不是这个社会上成功的企业太多了？

一家企业的管理者很疑惑地问我：“胡老师，为什么我们提高了激励水平，把业务员实现业绩超越的提成比例提高了两个百分点，但市场拓展还是没有任何进步，员工积极性还是没有提高呢？不是说员工不满意企业，原因不外乎就是两点：钱拿少了和受委屈吗？我们提高了比例，也没有让员工受委屈，为什么没有效果呢？”

这就是被一种结果导向思维给害了，谁说员工只要钱拿的够，不受委屈就能产出高绩效，就能长久地在企业干下去，就能够不断创新和突破的呢？

员工听到提成提高了，开始很兴奋，可是他们并不知道要改变什么、获得客户资源的方式能够有什么变化、公司的支持在哪里？跑一段时间后，发现还跟以前一样，反而觉得公司在画饼，提高的东西根本也拿不到，自然也就没有动力了。

还有一位在职场上担任了十多年人力资源总监的人创业开餐厅，别人说餐厅很辛苦，他觉得是没有用科学的管理手段，自己搞人力的，无论是岗位职责还是绩效制度都信手拈来，投入资本后引入一个不错的品牌，供应链有保障，没有理由做不起来。

他给上到店长、厨师长，下到服务员、洗碗工都设定了详细的岗位职责、每天、每周、每月的绩效考核制度，也设置了短期的激励政策，甚至对店长和厨师长还设置了中长期分红计划。

他花了整整两个月时间准备这些，做完非常满意，给全体做了数次培训，然后自己就开始游山玩水，觉得一群人靠机制运转给自己带来收益的感觉太好了。

可惜，制度颁布后不到三个月，餐厅就难以维系了，每月的巨额亏损让他不得不关闭店面，可他并不知道问题在哪里。

遣散员工之前，他也问了很多员工问题所在，大家都提出了诸多问题，他很诧异，这些问题不都是你们职责范围内应该解决的吗？可是大家面面相觑。

管理者的责任在哪里？你要结果没错，但过程是需要你来带领的，正所谓计划、组织、指挥、协调、控制，这些都是管理者应该要做的基本职能啊。如果你认为靠一个目标与绩效制度就能让团队充满动力，那就是在犯管理懒惰的病。

2. 让团队成员变得功利而不职业化

还有一位管理者跟我抱怨：几位老业务员非常难管，报表不做，客户资料不填，甚至周会都迟到或者请假，但是让他头大的是，核心客户都在这几位老业务员手里，而且他们每年都超额完成业绩，这该怎么办？

要知道，一开始公司成立之初，这些业务员可不是这样的，大家都是非常听上级的安排，各种工作都很到位地去执行了。

可是管理者为了快速突破业绩，所谓的减少内耗，跟大家反复强调“以结果为导向”，甚至开会的时候说：“只要你们能实现目标，可以不把我放在眼里，你只要有业绩，你就是爷，我当孙子都可以！”

不要以为这很夸张，老胡遇到过很多管理者在需要业绩的时候，可以牺牲掉其他的一切，只要有结果，可以破坏制度、可以搞特例、可以有灰色报销，可以用业绩凌驾于任何部门之上。

的确，很多企业这样的粗放式甚至是野蛮生长，可是这并不正常，某个阶段适用，但你的核心目的是为了发展，既然从0到1这样发展起来了，那么从1再演变下去时，如果没有注意管理体系的相应调整，就会出现很多的问题。

很长时间以来，员工们已经被这种唯结果论的管理给带坏了，都着眼于眼前利益，眼里只有KPI，其他都不重要，更谈不上对组织贡献和着眼于未来了。

一旦组织已经发展起来，管理者就会不再只求结果，而是开始有更多要求了，上下级矛盾就开始显现：上级眼里的下属不听指挥，仗着工作绩效而不把领导放在眼里；而下属的眼里，上级变了，开始折腾我们了，以前不是这样的。

这样的企业里，大家并没有坐在一起好好讨论现阶段和以前有什么不同，哪些做法需要改变，管理者也陷入一种痛苦的博弈之中：

业绩好的员工，不听话，对于各种管理要求都不能按时按要求完成；

而听话的员工，什么报表啊、资料啊都保质保量，但就是业绩不行。

这个时候，陷入一种奇怪的现象，你称之为内卷也好，或者恶性循环也好，那些业绩好的员工就会努力保持自己的成果优势，对于经验和技巧在组织中避而不谈，变得“油条”起来，他们知道上级要业绩，其他的不做也不能怎么样。而业绩不好的员工怎么努力都很难获得业绩的突破，公司里业绩好的总是那么几个人，那就把领导在意的工作做好以求安身立命，所以花更多的功夫在ppt和报表上。

也许上述所讲有些极端，并不是每个企业都这样，绝大多数员工都是敬业的，但不可否认的是，正是管理者只求结果带来了一系列的问题。如果在快速发展阶段或者一些特殊阶段（例如空降管理者需要稳定局面时期）过后，没能意识到需要转变，且用正式的方式与团队达成共识，就会产生巨大的矛盾。

没有人能突然适应习惯的改变，好员工因为追求结果而变得不职业化是非常遗憾的，这种情况首先要从管理者身上找原因。

3. 上级对绩优下属的主要不满之处

如果管理者信奉唯结果论，那为什么还会对绩优的下属存在不满呢？

老胡想告诉所有的管理者和团队成员，有工作结果并不意味着上级可以对下属满意。

上下级的矛盾多数并不是出现在业绩是否达成之上，甚至很多上级个人而言更喜欢的是那些工作成果总是不太到位的成员。为什么呢？很简单，矛盾在于做法。

很多时候，管理者想推行一些做法，但往往被掩盖在了下属对目标的“完成”之中，既然结果都做到了，管理者的想法和下属的想法即使不一致，又有什么好谈的呢？

这就是很多企业变革不成功的核心原因所在。

同样做产品开发，以前只要有技术就能做好，看看前端发来的需求文档，加班加点就能搞定。但现在公司发展提出了新要求，要公司每个层级每个职能都做到“以客户为导向”，于是产品开发的部门负责人给开发经理和主管们的工作要求里多了一条：“每月参加一次产品经理的客户访谈，了解市场动态和需求，由外而内地优化开发工作”。

这个要求很好啊，可是没人去做，反正开发出来就行，大不了就再进行迭代。可是对于公司长久发展而言，公司的开发人员脱节市场需求，对市场问题不敏感，不论前端需求多详细，都难以做出好产品。但一直以来，对开发人员的考核都是产品的交付情况，没人在意这些要求。

上级觉得下属虽然完成了任务，但做法就是不行，而且不尊重要求；而下属就觉得上级闲得没事找事，给你结果不就完了吗？实在不行跳槽去别的企业一样的干。

所以，即使工作结果有了，但如果关键做法没有上下一致，领导会觉得不合心意、冒犯权威，而下属会觉得增加麻烦，双方产生矛盾。

认识一位感觉自己很冤的销售经理，他的确是一心为公司业务着想，不仅业绩突出，而且几乎每个周末都在外地跑客户，最长的出差一个月二十多天，帮公司拓展了数个异地市场，可是年终考评的时候上级并没有把优秀名额给他，反而是给了业绩远远不如他的人。

他感觉很不公平，愤怒地去找总经理说理，结果总经理的理由是：“你业绩是很好，但我不能给你优秀，因为你出差太多了，费用太高，而且有时候客户接待花了很多不该花的钱，虽然我都给你报销了，但我觉得不好，要控制，否则你的业务利润率都不高。”

这位销售经理很委屈，他认为突破异地市场，一开始不舍弃一些利润怎么可能。

实际上老胡也认识这位总经理，还跟他专门交流过这个问题，他的回答很实际：

“他跟我干了七年了，我们以前关系很好的，公司也不大，全靠业务人员拿业绩，但这两年有点飘了，很多时候超标的费用也不先打招呼了，他的业绩的确是最好的，但做法让我很不舒服，我看都不把我这个总经理放在眼里了。”

我想，销售经理有自己的问题，这位总经理也有问题，想管又说不出口，担心业绩受影响就只能秋后算账，他们其实矛盾不在于业绩的多少，而在于做法。

一个组织里，有了目标，更为关键的是在思路和方法论上，上下级要取得共识。虽然本文的题目叫作“为什么工作结果做到了，上级依然不满意？”，但并不是单指下属有问题，或者上级有问题，而是作为上下级双方都应该思考的一个课题。

对于下属而言，需要具有职业化的工作成果交付，你与组织的关联并不仅仅是交付结果，而是共同参与目标和执行，采取符合组织发展所需的做法。

对于上级而言，你必须学会科学的方法，而不是表面接受结果，内心却暗自不爽，要知道员工受不得委屈，但管理者因为结果而积压不满带来的后果更为严重。

如何发现唯结果导向存在的问题呢，其实还是要从管理下手，管理者要敢于告诉员工自己的要求和在意的关键点，在传统的绩效指标之外，共同确定关键的做法。

要知道，每一位下属其实都希望自己的做法是符合上级期望的，达成共识会让他们更加放得开地去工作。

作者：胡浩