学习亚马逊经典工作法，真正做到以客户为中心

无处不在的客户思维。

我在上一篇公众号文章上介绍了《Working Backwards》（逆向工作法）这本书中关于亚马逊是如何开会的。端午假期总算把全书读完了，今天继续分享这本书给我带来的收获。

关于亚马逊主题的书我读过不少，但是《Working Backwards》在我看来是迄今为止把亚马逊成功之道写得最深刻得一本。

为啥这么说，主要有两个原因：第一，书的作者大有来头。本书两名作者都在亚马逊成立早期就加入了公司，亲历了亚马逊从一家小公司走向万亿市值巨头的全过程。

作者之一Colin Bryer担任过亚马逊副总裁以及贝佐斯本人的高级助手，长期和贝佐斯紧密一起工作，共同决策和实施公司的各类重大项目；另一作者Bill Carr同样担任过亚马逊数字媒体副总裁，深度参与和开发了Kindle、Prime服务、AWS（云计算）等多项亚马逊历史上里程碑式的项目。这二位亲历者总结出来的亚马逊经验，比其他人更有说服力。

第二，他们二人作为亲历者，把亚马逊最经典的工作法，比如：披萨饼团队、6页纸备忘录、Bar Raiser面试法、逆向工作法等讲得实用性极强，基本上读者看完就可以直接拿来操作。

我自己在读完这些内容之后也受益匪浅，恨不得马上就把其应用到自己实际工作中去。本篇文章就从挑选书中的三个重要概念来分享一下我自己的感受

1. Working Backwards 逆向工作法

为什么亚马逊会提出逆向工作法？众所周知，在亚马逊14条领导力原则中，第一条便是Customer Obsession（痴迷客户），也就是一切商业决策以客户为中心。伟大的企业都是相似的，华为的价值观中也是提到：以客户为中心，以奋斗者为本。

以客户为中心，亚马逊并不是停留在口号上，而是实实在在地在日常工作标准中融入了这句话的精神，而逆向工作法正是“以客户为中心”的一种完美体现。

“逆向工作法”就是指在任何商业决策前，先想清楚这个决定满足的客户需求是什么，然后以这个需求为原点出发，倒推需要开发出什么样的产品来满足客户需求。

以今天占据亚马逊半壁江山的AWS云计算服务为例，这项服务出现的早期就是一个技术平台，亚马逊的客户们可以借助平台来开发相关产品。当时和AWS同时问世的还有其他公司的同类产品，包括谷歌、Ebay等。但是，为啥这些公司的产品最终就没有向亚马逊云计算那样取得瞩目的成绩呢？

这些平台在建立之初，都有一个宗旨，就是为自家的核心业务服务。比如，AWS就是为了帮助亚马逊的客户产生更多的交易量，谷歌的平台是为了带来更多搜索量，Ebay的平台也是为了帮助产生更多交易量。

但是，后来唯独只有亚马逊想到：为什么不能允许客户在平台上开发任何产品和服务呢？哪怕开发出来的这些东西和亚马逊半点关系也没有，因为这些都是客户真实的需求。后来，在这种思路下开发出来的AWS，果然从竞争对手中脱颖而出，最后获得了巨大的商业成就。

亚马逊对“沉迷客户”要求得如此严格，以至于在开发新产品或新服务时，它会让开发工程师像MBA一样思考每一个开发步骤的成本，想清楚客户需要的到底是什么之后再做下一步工作，哪怕把工作节奏放慢也在所不惜。

“以客户为中心”说起来容易，做起来难。因为我们大部分人的认知在无意识的状态下，都是以自我为中心出发。我自己在日常工作中看到很多人在谈论行业、市场、客户时，说着说着就开始拿自己的主观意见来代替别人的真实需求，往往这个时候还自我感觉良好。

读完这本书，给我感受最深刻的是，亚马逊在日常的每一项工作上、每一个决策上，都会不断地追问：客户的需求到底是什么？我们所做的工作有没有帮助客户满足到这种需求？亚马逊就是这样把以客户为中心的精神融入到了自己的骨子里。

当一个组织把这样一种精神发挥到极致的时候，生产出来的产品自然没有理由不受客户的欢迎了。

2. Bar Raiser Hiring “抬杠者"招聘

亚马逊的招聘流程中有一项特殊的做法叫Bar Raiser招聘，之前在一些公众号文章中也有过介绍，我把它戏称为“抬杠者”。这些另类面试官们在面试中的角色，就是为公司提供多一道把关流程，确保进入公司的每一个候选人是严格符合公司标准的。这种标准，不光在专业和技术层面，也包括在文化与价值观层面。

Bar Raiser项目的设立初衷：如果公司每次能够把引进人才的标准抬高一点点，那么最后团队将会变得强大无比。类似做法在很多其他公司也能找到影子，比如，谷歌要求用人经理一定要招那些在某个点上超越自己的人，阿里要求招入的新人要超过现有团队的平均水平，等等。

亚马逊“抬杠者”的角色不能是用人经理本人，也不能是HR的招聘主管，他们是一批深谙公司特色和文化的人。他们也拥有巨大权力，可以否决用人经理的决定。

一般人也不是能够轻易成为“抬杠者”的。在获得这份资格之前，他们必须经过严格培训，接受其他有经验的“抬杠者”的辅导，并且至少参加上百次面试。

有意思的是，成为“抬杠者”并不能因此而获得额外奖金，他们只是在公司内部通讯录上被标注出来，当作是一种公开认可，但这并不影响它成为众多亚马逊员工所追求的一种极高荣誉。

我在上一篇文章中介绍过，亚马逊的基本商业模型中有一个飞轮模型。同样地，亚马逊也把飞轮理论应用到了人才招聘中。亚马逊认为，通过Bar Raiser这种流程可以确保招聘到更加优秀的人。这个流程用得越持久，所起效果就越明显，组织招到的优秀人才就越多，人才飞轮也就越转越快了。

贝佐斯曾经开玩笑说，希望Bar Raiser流程起到的作用，是让很多员工产生一种感觉，那就是如果我现在重新加入公司，可能就通不过今天的面试流程了。

亚马逊对不光对一般工作岗位的候选人通过“抬杠者”进行招聘，对于一些看似特殊的岗位，同样也使用这个特殊工具。

比如，亚马逊在决定开发Kindle之后，从行业里招募了一批顶尖的硬件设计和制造人才；在决定进入流媒体业务之后，又从从好莱坞招募了一大批娱乐业的人才，包括编辑、导演、制片，等等。对于这些人，亚马逊同样使用了Bar Raiser Hiring来严格把关。

正是这种对招聘标准的坚决捍卫，确保了亚马逊始终能够源源不断从市场上吸引来最优秀的人才。

3. Six-pager Memo 六页备忘录

Six-pager Memo（六页纸备忘录）最早为亚马逊所首创，后来被很多公司借鉴。我记得去年在参访字节跳动时，他们也有类似的做法：公司内部开会讨论不允许用PPT，只能写Word文档。

本书把六页备忘录这项工具的前因后果介绍的非常详细。今天，我也开始尝试在一些工作问题上和团队通过写备忘录而不是PPT来交流。

贝佐斯很讨厌PPT，他认为PPT其实传递的信息有限，且容易受到格式、篇幅、设计以及演讲者本人口才的限制。PPT很容易导致的一个后果：演示者投入了很长时间准备，最后的成功却取决于一些与核心主题无关的因素。

其次，演讲者在讲PPT过程中也容易被观众打断，解释一些本来他准备要讲的内容，这样就导致把大量宝贵时间浪费在了重复工作上面。

通过写备忘录的方式，相当于告诉演讲者，你所呈现的核心观点更为重要，而其他的诸如演讲风格或图表风格并不是最重要的。昨天我在朋友圈还看到一家银行提出的倡议公约：“我们都不是美工，别把时间花在做PPT上”。

亚马逊对备忘录的格式要求就是言简意赅，不超过6页，每页3000-4000英文字，所有字体统一采用11号的Ariel字体。

写备忘录对于准备者本人来说也是非常受益，因为写作过程可以迫使他们对将要演示的主题进行更彻底思考。为了确保备忘录能够成功通过，很多人在写完之后还要发给团队传阅，反馈，然后再修改、打磨，直到把问题、观点提炼得更加准确、精炼。

亚马逊对备忘录的使用也很特别。备忘录只需要在会议开始前15分钟，由发言者发给全部与会人员阅读。为什么备忘录不在开会前发给大家？贝佐斯也是非常深思熟虑，他认为：

1.会前匆忙发出备忘录可能不会给参会者带来足够的阅读时间；

2.让大家在会议上用前20分钟来阅读，这20分钟本身就是从PPT演示中省下来的时间，所以没有时间上的损失；

3.可以给备忘录准备者更多的时间来修改和完善文本。

总而言之，备忘录可以帮助人们对问题做更加全面、深刻的分析和思考，也帮助组织在解决问题方面变得更加高效。（作者：范珂）