员工为什么对企业变革没兴趣？

企业最怕的是变革不成，又退回原样，这比不变革还要受伤。

一家提供教育服务产品的企业，已经连续亏损两年，老板举起了变革的旗帜，号召全员营销，大会小会都强调以业绩为导向，要求不论前后端人员都要主动开发客户。

老板觉得这个变革是对的，他认为只有每个人都积极地传递产品信息、推广业务，公司才有希望，尤其产品开发人员是最懂产品的，如果他们也走上市场，很有可能起到奇效。

发起“全员营销”变革源于企业业绩不断下滑、持续亏损的压力，更是因为老板受到了一堂讲华为公司管理的课程启发，授课老师讲到在2001年到2002年之间，华为发生过一次大转岗，公司动员了300名研发干部转岗到市场体系。当时中国处在2G朝3G过渡的阶段，相关部门迟迟没有发放3G牌照，国内市场的增长空间和发展速度大幅下降，华为公司2002年的业绩压力很大，就逼着要去海外拓展市场，这300研发干部转岗是有些悲壮的，但的确加速了华为业务的全球化。

这位老板想，公司业绩持续下滑，可以学华为，都还不用转岗，只要所有人员有营销意识，每个人都成为公司产品的推广人，业绩自然就会好。

但事与愿违，员工们都是表面答应，但没一个人真的去做业务，技术人员提起业务就嗤之以鼻，员工之间谈论最多的话题就是跳槽机会。

这家企业最终走向了倒闭，直到倒闭的那天，老板也没想明白，为什么全员营销没有挽救公司，为什么员工们不主动参与变革。

其实答案很简单，华为的基础条件和这家公司不可同日而语，他只看到了一方面，没有看到背后的系统支撑，包括文化、绩效系统、产品与市场建设等等。

更为关键的在于人性，员工为什么对能够挽救或者延缓公司失败的“全员营销”充耳不闻？答案是：不值得和看不到希望。

具体而言，自然是员工们认为这样的不值得自己去尝试，非营销职能，尤其是专业岗位，为什么要做自己不擅长、不愿意做的事情呢，甚至耽误专业。

企业里，业绩自然是要靠团队来实现的，但很现实的是，员工们发现老板要靠所有人都去推广产品来获得业绩时，觉得老板在依靠他们时，反而没有了希望，他们认为变革其实就是在提醒该跳槽了。

见过了太多企业的变革失败，所以老胡希望提醒企业领导者要注意变革的时机和方式，以及变革的首要对象，这些方面的应用得当与否，决定了员工的参与度，也决定了变革的效果。

下面就这三方面简单谈一谈。

第一，关于变革的时机；

绝大多数企业在没有遇到迈不过去的坎时，是不会想到变革的，因此它们总在事情变得恶化时才想到改变，而这个时候往往积重难返。

优秀的企业总是在发展势头良好的时候就已经开始着手变革，在这种情况下员工们会处在强烈向上发展的氛围中不断优化和蜕变，而不是在一片哀嚎中悲壮地改变。

“居安思危”的效果要远远大于“居危思危”，员工们即使再怎么敬业，再怎么忠诚，他们也有自己的压力，需要稳定的工作和良好的薪酬，绝大多数人能够在看到企业处在风雨飘摇中的时候能够爆发极强的战斗力，当然，做老板的除外，因为你再不爆发也就没机会爆发了。

我想要提醒的是，一定要在良性增长的时候就开始思考未来是否需要变革、什么时候开始变革，并着手开始准备，现在的良好状态只是迎接未来风险的窗口期罢了，如果不小心采取了“躺平”的方式，必然面对危机。

变革不是救命稻草，它需要良好的时机，而这往往是在企业发展良好的时候。

第二，关于变革的方式；

对于规模性企业而言，多数应该采用循序渐进的方式，也就是试点后再普遍开展的变革方式。

虽然壮士断腕的决心很大，但企业运营是有着强大惯性的，即使变革方向正确，但都不接受或者接受度太小，必然带来失败。

现在很多管理技术的推行也是如此，企业领导者如果没有考虑全面推行所要付出的成本，没有考虑合适的节奏，盲目全面推开，往往适得其反。

一家企业决定导入全面项目化，打破过去固有的职能和层级壁垒，董事长信心满满地停掉了KPI考核，亲自开始抓立项和过程管控，结果项目和任务表格满天飞，整个组织整整两个多月啥也没干，净在应付各种表单模版。

事实上，这家企业的员工素质差异较大，很多基层人员甚至办公软件都并不熟练，填鸭式的培训并没有提升他们对项目管理的认知，突然多了很多要求，工作都不知道该怎么开展了。

如果先抓公司级重点项目，抓重点骨干的工作项目，恐怕效果又截然不同。

企业最怕的是变革不成，又退回原样，这比不变革还要受伤。

当然，也有需要“西医”式变革的情况，但这往往是发生在忽略变革时机，到了非革不可的时候，我们更希望企业的变革能够从容、有序和可控。

绝大多数情况下变革的方式决定了胜负。

第三，变革的首要对象；

企业变革让员工没有兴趣参与的最大原因，往往在于员工们发现变革只是增加了很多要求，或者老板有了新的要求，却并没有感受到企业在向好而变，并没有感受到从上到下的变革，而只是对员工的要求变了。

这首当其冲的就是老板自己不愿意变革，他们仅仅把变革当作了一种管理手段，希望通过员工的工作模式和方法、流程等改变来获得更好的市场表现，而自己却没有任何一点改变。

我经常讲，企业变革，首先是革老板的命！因为任何一个组织的现状，都代表了老板的意志和风格，去革员工干什么呢？首要对象是老板自己，如果没有做好这个准备，没有勇气去对自己进行必要的否定和批判，那就不是企业变革。

我见过一些很早意识到互联网经济冲击的传统企业，他们早早提出了要做互联网+，但却一直没有好的表现，不是没有互联网人才，更不是没有进行相关投资，而是当老板的对互联网运营都根本没有一点了解，甚至没有一点兴趣。

老板的基因决定了企业的发展，变革首先是老板自己接受挑战、不断进化的事情。

员工有没有兴趣参与企业变革，能不能与企业同呼吸共命运，很大程度上取决于领导者如何实施变革，以上三方面以作简单的提醒，望出现更多优秀的中国企业，尤其是中小企业，环境不易，更需学习。（作者：胡浩）