发挥销售团队战斗力的关键

光辉国际的调研显示，销售经理是推动销售团队业绩的主要因素。充分发挥销售经理的领导力，营造积极的团队氛围是大幅提高利润的关键。

对个人成就的渴望往往会成为优秀的销售人员的动力。他们竞争能力强，享受经由个人努力而拿出亮眼成绩的那种感觉，并能通过即时和客观的反馈而变得更加优秀。而能够有效带领团队的销售经理虽然也具备其中的某些特质，但并不那么热衷于人与人之间的竞争，反而更倾向于通过帮助和支持他人，获得更大的满足感。

其实，有许多种工具和方法可以帮助公司从其优质的销售人员中识别能够担任销售经理的人才。应聘者在工作场所和个人生活中的行为和举止就是其中一类线索。乐于进行教学和指导的个人会展现某些行为，而这些行为是做好销售管理的关键。

提升为销售经理对于销售而言或许是一大蜕变，因为这还需要截然不同的技巧与能力。其中包含的责任更加广泛。新上任的销售经理，不管资质有多优秀，通常都需要外部的支持（例如培训和个人发展）才能成功胜任新的岗位。

他们面对的挑战在于，如何在团队中创造一定的环境，激发个人表现，促进团队合作和相互支持。他们需要帮助其团队成员精进销售技巧，确定工作的优先次序，并制定战略性的销售手段。他们必须促进小组成员之间的信息共享、合作和相互支持。

在某种程度上，要做到这一点，销售经理应当领悟到销售人员的动机和偏好的方法各有差异。笼统来讲，有些销售如同猎手，他们伺机出手，拿下当前的交易，然后继续寻找下一个机会。其他销售则更类似于耕种者，喜欢与客户建立长期关系并发展业务组合。根据产品、市场和销售策略的不同，公司对销售队伍中的猎人和耕种者的需求也各有差异。

　　创造理想的销售氛围

在每个组织中，销售管理都是至关重要的职能。尽管单个销售人员的绩效很重要，但研究表明，销售经理更能够影响整个销售团队的收入。

光辉国际（Korn Ferry Hay Group）与客户进行了数十年的专业合作，包括面试和数据分析，我们的经验（根据销售人员的报告）表明，销售经理创造的氛围是销售收入的第一驱动力，甚至比销售人员个人的能力更重要。

具体来说，光辉国际发现，比糟糕的销售经理领导下的优秀销售相比，优秀的销售经理领导的一群普通销售能带来更高的销售收入。当然，最理想的情况是，让优秀的销售经理与优秀的销售组成团队。但最主要的是，好的管理者可以弥补团队中不那么优秀的销售的不足，而糟糕的管理者则会妨碍优秀的销售。光辉国际发现，杰出的销售领导者能够影响团队的氛围和文化，从而改善团队绩效。在该调研中应用的6个团队氛围的维度分别是：

• 灵活性：欢迎新想法，没有不必要的规则或束缚。

• 责任：销售人员可以自由决策，但需要对结果负责。

• 标准：管理层设定的目标具有挑战性但可以实现，从而激励销售勇于超越。

• 奖励：给予的奖励和认可直接与绩效挂钩。

• 清晰：销售人员知道对他们的期望，以及他们个人的目标与上一级组织之间的关系。

• 团队承诺：团队内具备高度的信任，相信每个人都朝着共同的目标努力，同时销售团队内部存在高度的合作氛围。

光辉国际数十年的研究表明，正确的团队氛围可以使利润提高30％。通过营造积极的氛围，销售经理可以最大限度地提高每个销售贡献的业绩，甚至包括那些过往业绩毫不起眼的人。组织评估潜在的销售经理人选时必须考虑这些关键的绩效指标。

　　优秀的销售≠优秀的销售经理

销售人员与销售经理存在极大的差异，特别是他们承担的角色以及各自所需的技能和品质。需要澄清的是，高效的销售经理必须具有销售经验，并且技能水平必须值得人们尊重。但是，由于他们承担着监管的角色，所以也需要相当高的领导力、教练和管理方面的技能。销售经理还应当关注团队成员的表现并从中获得满足感。这与许多业绩惊人的销售的思维方式截然不同，后者的驱动力源自个人的成就。

许多组织将他们最好的销售人员提拔成了销售经理，然而这种做法并不可取。这通常会导致以下结果：

• 公司失去了最杰出、最有生产力的一位销售。

• 新提拔的销售经理屡屡碰壁，累积负面情绪，且效率降低。

• 其余的销售人员没有从此事中得到正向的激励；他们失去了动力和目标。

• 负面情绪满满的新销售经理离开了组织。

从本质上来讲，顶尖的销售需要的是自我实现。他们乐于给自己加压，设定雄心勃勃的个人目标，并超越同行。挑战和竞争使他们兴奋。最顶尖的销售人才能够借助明确的绩效标准、个人贡献的业绩和客观的反馈而日渐精进。

但是，这些品质能造就“天生”的销售，却有可能导致销售经理饱受打击，效率低下。销售经理必须支持并鼓励团队其他成员取得更好的绩效，而不是与同事比个高低；他们的满足感必须来自其团队的出色表现，以及组织中其他领导者（行政人员）对销售团队的认可，而不再来自销售目标的达成。销售经理必须达成的不再是明确的绩效标准，而是形式各异的公司项目，其中一些项目甚至可能与销售目标相抵触。

以提成为基础的薪酬结构让顶级销售有机会加倍地努力以增加收入，从而获得动力和满足感。相比之下，销售经理的收入往往少于顶级销售；他们的报酬（通常基于薪水）不会因为个人工作的努力程度而提高。

销售经理应当接受他们的新角色，适应与旧的角色之间的差异；但有些销售经理却舍不得改掉在销售时期养成的习惯，例如尝试达成交易，或管理客户关系。这些行动对于团队中的销售来说没有帮助，反而给销售人员的积极性和信誉造成了负面影响，对组织几乎不会增加任何价值。

　　优秀销售经理的特质

杰出的销售人员的驱动力来自于自我实现。从本质上讲，销售人才会觉得这个过程充满乐趣与收获；由于突破了销售目标并获得了丰厚的提成，他们从中获得了情感上的满足。

有些杰出销售能够华丽转身，成功地胜任销售经理的角色，这些人身上有着决定性的特质。尽管他们重视销售的过程，并能体会其中的酸甜苦辣，但在销售额达标时却不能获得与顶尖销售同等程度的满足感。这种销售通常会从人与人之间的互动中获得驱动力。指导和培育他人才是他们想要的。当他们被任命为销售经理时，他们会感到如鱼得水，仿佛找到了自己真正的使命。哪怕当销售经理意味着收入可能会降低，他们也倾向于选择稳定的薪水，觉得这样有安全感，而不愿选择“低基本工资+高提成”的薪酬方案。

最好的销售经理通常是不错的销售人员（但并非最顶尖的）。他们重视个人的成就，重视销售目标的达成，但同时也乐于帮助和支持他人展开竞争。

公司可以借助一些工具和方法来衡量人们的价值观、动机和行为，从而更易于将可能胜任销售经理的人才与纯粹的销售人才区分开。如果销售人员除了绩效高之外，还不太热衷于跟同事之间的竞争，反而能够提振团队士气，并为年轻的同事提供有用的建议，那这类销售的管理潜力就值得组织密切关注。这些都是优秀的销售经理展现出的品质。

组织可能还需要参考销售人员在工作之外的活动，考虑他们是否在这些方面展现管理潜力，比如指导青年人的体育活动，在社区活动对他人进行辅导、教学或出任志愿者，哪怕这类活动不一定能提升其个人声望，或与其职业并无关联。

在雇用销售人员时，公司可能还需要考虑其未来的管理潜力。在销售团队中加入可能成为该领域优秀管理人员的成员，为组织的成长和稳定做好准备。

从销售到销售经理的过渡可谓是天翻地覆式的蜕变。日常工作、工作目标以及所需的技能和能力都完全不同。即使新的销售经理在所有方面都非常合适，组织仍需设法让他们具备足以成功的能力和领导技能，这一点至关重要。这些人已经掌握了销售的能力；现在，他们必须学会领导他人并承担截然不同的责任。制定有效的领导力发展计划是保证这个转变过程顺利进行的关键。

　　销售经理的最佳实践

销售经理有许多职责，包括通过对销售团队的有效管理来增加销售收入；管理销售相关的行政工作和报告流程；创建和执行业务计划，并拟定相应的目标和指标；管理销售的开支费用；与市场团队进行协调；并向组织的更上层报告销售活动。最优秀的销售经理将主要精力用于关注高回报活动，其做法是：

• 为员工营造积极向上的氛围，其特点在于目标和标准明确，鼓励团队精神与合作，员工会因出色的表现而受到嘉奖。

• 建立激励机制，以鼓励销售人员互相指导和支持，从而实现团队的目标。

• 重点关注顶级和次优的销售人员，指导他们提高战略水平，优先安排与他们相关的工作。这似乎违反直觉，但与绩效更高的人员合作才能得到最佳的结果。

• 不断地寻找新的机会，并警惕组织中可能影响销售的变化。例如，优秀的销售经理会在组织要求其团队成员销售多个产品线之前，迅速采取行动进行培训。

销售经理有一项至关重要的责任，那就是设计能够激励销售的薪酬。精心设计的薪酬组合可强化高绩效的销售对自我实现的需求，使其能够因销售业绩而得到认可，并获得清晰、即时的反馈。

反过来，要是薪酬设计没能满足这些需求则可能会降低士气，甚至会让以个人成绩为驱动力的销售如骨鲠在喉，其结果可能是灾难性的。表现最好的人可能会从氛围中“抽离”并最终离开组织。激励机制被搞砸之后可能会导致销售更倾向于推利润较低的产品。团队凝聚力的崩溃可能会导致销售人员彼此拆台。

应当根据产品或服务的性质、市场情况、整体的销售策略以及组织特别重视的其他因素来定制薪酬计划。例如，一个过于依赖现有客户的组织可制定计划，激励销售开拓新客户。尽管薪酬计划的制定可以遵循一些通用的法则，但没有哪个计划是能够“放之四海皆准”的。

　　销售人员的驱动因子

了解销售人员的驱动因子可能会让组织和新提拔的销售经理从中受益。尽管追求自我成就是优秀的销售身上的常见品质，但其他的一些品质也同样十分显眼，例如：

• 毅力与活力

• 寻找机会并能给工作分出轻重缓急，从而让投入的时间和精力获得最佳的回报

• 乐观、韧性与自信

• 能够适应不同受众的沟通风格

专业的销售人员身上普遍存在这些品质。但是，多年来我们对大量销售角色的研究表明，没有哪个通用模型可预测所有销售工作中的出色表现。这些胜任力强大而有效，可能让销售表现出色，但各公司所需的具体胜任力各不相同，甚至同一家公司的销售岗位之间都存在差异。例如，向医院出售高端医疗设备所需的胜任力与向诊所出售常规医疗产品（如注射器或压舌板）所需的胜任力明显不同。

经过精心研究的、定制化的胜任力模型可以帮助组织雇用、培养和留住销售人员。研究表明，胜任能力多的销售的销售业绩要比胜任能力少的高出一大截。胜任力匹配度高的销售离职的可能性也低得多。

对于希望提高营收的组织而言，最大限度地提高销售团队的效率至关重要。光辉国际的研究表明，公司应遵循以下路线图来优化其销售、销售团队和销售管理：

• 任命并培养喜欢领导团队，指导他人，并能从他人的表现中获得满足感的销售经理。将顶尖销售提拔为销售经理的这种致命错误就不要犯了。

• 专注于高价值的活动，例如为销售团队营造良好的氛围，制定明确的绩效和薪酬标准，以及与绩效高的人员合作，从而提高战略水平，以及加强把握工作重点的能力。

• 进行定制的胜任力调查，以确定销售角色能与组织的产品和销售战略匹配，以及具体需要哪些胜任能力。

• 雇用能力与上述调查一致的销售。

• 为销售人员提供持续的培训和发展计划，在关键的胜任力上加以强化。

作者：光辉国际  原文经许可，摘自光辉国际的《What makes sales teams sizzle? Better leaders》一文。光辉国际于2016年登记版权。秦岭译。

本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。