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数字化转型,关键是人和流程的转型

宏观视点

数字化转型,关键是人和流程的转型

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【摘要】:

数字化转型,关键是人和流程的转型

 

我是2000年从劳动人事学院毕业的研究生,今天有幸跟大家分享、交流,感觉是至高的荣幸。

我今天分享的题目是《数字化浪潮下的HR转型》,也就是人力资源如何发挥数字价值,如何站到C位。

开始之前,我们互动一下:大家知道全世界最有商业价值的三大公司都是谁?没错,苹果、微软,亚马逊。它们的排名上下有所浮动。最近的排名第一是微软,第二是苹果,第三是亚马逊,第四是谷歌的母公司Alphabet。

我上一家雇主是亚马逊,我就主要分享一下亚马逊内部非常有意思的部分。亚马逊非常年轻,十年来股票一路飙升,增长超过20倍,目前市值相当于沃尔玛、Costco和Target传统零售厂商市值的总和。苹果花了大概38年时间成为跨万亿美元的企业,亚马逊达成这一目标仅仅用了21年。2019年,是亚马逊成立25周年。25年的年轻公司能够获得如此巨大的成就,一定有它的秘笈。近6个月,股价最高达3548美金,我没有看到过比亚马逊股票价格更高的公司了。亚马逊股票涨势能够如此之高,主要得益于亚马逊云服务巨大的造血功能,因为亚马逊全球利润超70%来自于亚马逊云。亚马逊云是最早从实验室的云技术实现商业化,服务于市场的一个公司,目前占全球公有云的市场份额超过60%。

我今天就花一点时间跟大家分享一下亚马逊云HR团队的实践。

不看竞争对手做什么,而是关注客户需要什么

亚马逊现在是很成功,但是在前十六年都是亏损的。现在很多公司走到资本市场就是为了获利,而亚马逊的理念完全不同。亚马逊的亏损并不是无所作为,而是有目的的为长期主义备局,就是现在说的长期主义。

现在很难定义亚马逊是一家什么样的公司,一家电商公司?在网上卖图书的公司?科技公司?好像都不全是。亚马逊整个业务链条中其实开发了无数毫不相干的业务,但是这些毫不相干的业务互相支持,最终一步步拉高亚马逊的商业价值。

贝索斯作为亚马逊的CEO和领导者,是普林斯顿大学数学博士,有非常强的逻辑推理能力和计算能力,他的前妻也是普林斯顿博士,所以他在运营一个商业模式的时候,最大的特点是利用数据和算法,而不是拍脑袋。

为什么算法对亚马逊这么重要?因为有时候人们看战略是看不清的,那看不清的东西怎么能变得可信,清晰呢?这就是数字的魔力和作用。比如字节跳动为什么这么火?为什么那么值钱?也是因为它的算法,算法可以帮助它找到很多我们看不到的商业机会,当你能把握住这些商业机会的时候,就走在了竞争对手的前面。

基于算法,亚马逊有一个特别的逻辑,就是它不会特别地花时间去看竞争对手在做什么,而是更多地看客户需要什么。

我之前的服务经验都是在世界500强的外资企业,我们当时做了很多分析竞争对手的工作,不仅要知道谁是我的竞争对手,还要知道谁是我的Top1,Top2,Top3的竞争对手,要知道它们的战略战术等等方面。而亚马逊更希望花时间了解客户,了解客户的需求在哪里,当它清楚地知道客户的需求,就能通过算法把商业逻辑设计出来,然后把模式孵化出来,并很快地应用到商业领域。

商业决策逻辑:单向门和双向门

亚马逊有很多的创新,云服务是一部分,还有亚马逊语音音箱Echo、亚马逊 Go智能购物商店、亚马逊机器人,如果大家有兴趣到西雅图参观亚马逊仓库的话,就会被它的机器人或者AI管理深深地打动,那么多商品的全球物流运输都是通过机器人来管理,包括亚马逊生鲜。

亚马逊有非常独特的进行决策的商业逻辑,比如单向门和双向门,你需要知道有没有退路可走。有路可退的是双向门决策,无路可退的是单向门决策。比如对于亚马逊生鲜对全时的收购,这个收购就是单向门决策,没有退路,成功就成功了,失败就失败了。

数字化转型首先是人的转型

要讲HR如何使用这个数据,首先给大家讲一下什么是云。对于亚马逊来讲,云就是公有云,私有云和混合云不叫云,这是亚马逊自己的理念。它会觉得一切对于数字的或者IT的颠覆,没有必要有许多分类。未来一切的软件、硬件加服务最终都会被云所替代。真正的云要实现三个目的:节约成本、提高效率和绿色可持续性发展。

亚马逊从2006年开始真正有云,是全球最早实现云服务商业化的公司。现在公有云的排名,亚马逊是全球第一。然后阿里云的增长也非常快,已经开始全球布局,并跻身全球几大云竞争对手行列中来了。当然在过去十几年的时间里,也有很多失败的教训,不过它们都帮亚马逊看清楚未来投资和发展的方向。

我今天的话题是讲数字化转型,很多时候,大家在讲技术转型的时候,提到IT的负责人,或者CTO,CIO,或者是CEO,他们要懂技术才能说数字化转型。还有一些是数字化转型是因为发展的压力,政策的要求,国家的要求。如果是这样的想法和背景,我可以说即使你的IT部门部署了云,你的组织依然不是数字化的,组织的数字化转型也不可能实现。

数字化转型首先是人的转型。所谓云就是把服务,硬件、软件、服务器、数据中心全部被替代,把一切技术部署到云端。在没有做云之前,有做测试的,运维的,网管的,开发的,那被云替代之后,谁去维护管理这些资源呢?原来的岗位和人是不是就不存在了?这是在部署云的第一轮沟通中,就需要想的问题,所以建议把最高人力资源部门负责人拉进来。

数字化转型是为了实现组织的高效,而不是一个简单部门IT的转型,要实现整个公司的绩效提升,需要把整个组织的齿轮咬合起来,如果只是改了IT部门,而没有其他部门的支持协同,组织的转型是不可能成功的。

只有实现人力资源转型,才可能实现业务效率的提升,数字化转型务必联动人力资源转型,两者不能割裂开来。

数字化转型要赋能组织的商业模式

在亚马逊,我带的团队对企业的营收也是有贡献的。比如我们关注企业上了云之后需要招什么人,可能会面临什么问题,既然在亚马逊,我很擅长去解决这些问题,那我们可不可以把它变成一项服务卖给客户。当有了这个想法之后,我们一起讨论,最后用了3—4个月的时间,提出帮助企业客户实现数字化转型的解决方案所以,HR是完全可以为企业赋能的,而不仅仅是一个职能性的服务部门。

作为一个HR,CHRO不仅仅是服务于CTO、CIO、CEO,还要服务组织的商业模式,组织的商业模式也永远是HR要服务和赋能的对象。在数字化时代,我们整个营销模式、运营模式还有消费模式,都发生了很大变化。比如人们看到更多的社交媒体,在线营销,万物互联,金融支付,供应链,数据分析等等,这些变化都是HR要赋能的方面。

2020年,新冠疫情给我们带来了灾难,不过另一方面,也给我们带来机会,加快了数字化转型的速度,让我们有更多的角度实现不一样的增长。所以HR需要考虑新冠疫情之后可以做一些什么,收集什么样的数据能帮助企业做出更好的决策,开发出更好的服务。

在数字化浪潮下,人们的整个行为模式都会发生变化,比如我们自己进到餐厅就低头看手机,孩子们在沟通的时候愿意发微信而不愿意打电话。这种变化不是一个人的变化,而是所有人的变化。在这样一个时代,60%的企业可能会被颠覆。80%的数字化应收收入会被行业前10%的领导者所获得,因为所有创新实际上都有窗口期,如果你不能抓住窗口期,就会被别人所替代和超越。

数字化转型后,HR要更强大,更敏捷

数字化转型为企业创造业务价值。很多人对数字时代的来临特别恐惧,因为很多事情可以被机器人所代替,这种替代会对人类的角色和分工发起挑战。但是也要认识到,数字化转型也带给我们过去没有的一些新机会,包括如何提高客户体验,如何提升商业运营效率,如何通过数据做出更有前瞻性的决策,如何通过科技创新提高竞争优势,所以这些都是开发出来的新岗位,让我们有更多的机会。

HR,需要变得更强,更厉害,才能保证自己能胜任这些岗位,从而保证在组织中的安然无恙。

不过数字化转型也不是一件容易的事情,超过70%的CEO认为数字化转型无法达到。贝索斯有一句名言:在当今动荡的时代,我们能做的就是再造。

如果是再造,那你拥有的可持续的竞争力是什么?是你的敏捷,就是速度和能力。除此之外,没有什么是可以持续的,你有的别人都会复制。敏捷对于企业的持续迭代和永久保持竞争力非常重要。

但是敏捷说起来简单,要做到也是有条件的。美国的一位四星上将写的《赋能》一书说,美国在阿富汗作战和在伊拉克作战完全不同,因为有一个国家的敌人是穿军装的,另一个国家的敌人是不穿军装的。有一个国家是男人当士兵,而另一个国家是全民皆兵。当你进入到后一种国家,如果还用传统方式,以一个四星上将下达指令的方式作战的话,也许旁边的一个孩子可能就引爆了炸弹,整个美军可能就会受到影响。

这时,美军四星上将就做了大胆的改革,不再把决策权放在最高领导者手里,而是把决策权下放到一线最懂当下时局的士兵身上,因为他可以快速决策,快速响应,快速赢得这场战争,这就是敏捷。所以敏捷背后有两个非常重要的字——信任,如果下级不信任上级,上级不信任下级,没有信任机制,就没有办法构建一个敏捷的组织。

数字化不是优化而是颠覆

优化是原来的基础上还保留原来的基础架构,就像一个绿皮车,它可能升级了软件、硬件,或者用了更好的油漆把绿皮车漆了一遍,但是这些都没有改变它原有的结构。

要改变旧习惯比学习新的东西更困难,作为一线的领导者一定要知道改变是痛苦的事情,刚开始要让各种齿轮咬在一起是需要花很大的力气的,这是改变的代价,但当齿轮通过一定的力量都能咬合起来,就会自动运转起来,变革就发生了。

数字化转型,最重要的不是技术的转型,其实技术转型是最容易的,最不容易的是人和流程的转型。

在亚马逊内部,不再说管理,更愿意把管理变成enablement(赋能)。如果员工自己自身能动性很强,就知道怎么做,如果每一个人都是这样,那你的团队、组织、业务的运转效率就会及其高效。因此我们不是从上往下想如何提升组织的管理效能,而是从颠覆的角度去看,人、角色,哪些需要被替换,哪些需要被迭代,哪些是已经准备好做数字化转型了。

商业的目的是最大化商业价值,让齿轮咬在一起,形成飞轮效应,让组织飞起来。飞轮效应实际上是在技术变革之外的,关键是人。原来讲的是专才,这个人的业务一定要做深,做好,成为专家。但是现在对企业来讲,是要快,要的是全才。比如在传统的IT厂商里,我们去服务客户的时候,发现只要是大单,就会有一群人,有一个团队,不管是中资企业,还是外资企业,如果是政府单的话,这个团队还会更庞大。但亚马逊不会这样做,最多不会超过5个人,可能2—3个人。有时客户会有意见,说亚马逊一点不尊重我们,才派这么几个人,别的公司一派都是三十个人。其实对于亚马逊来讲提高效率非常重要,不再是做PPT的是一个人,讲PPT的是一个人,交付的又是一个,而是一个人需要把这些事情都做了。

当然对HR,这样的人在市场上太少,太难了,在考虑人效的时候,对亚马逊要考虑到,我要不要开,我如何能找到我想要的。

对于数字转型下如何规划,需要做什么。第一个是自上而下,需要知道数字化转型过程中的变化。第二个是团队要转变,流程要转变。

亚马逊讲领导力,企业价值不是挂在墙上的,会考虑到客户服务标准以及合作伙伴合作的标准。首先是顾客至上,我们在确定方案的时候,不关注这个方案的专家在领域里的知名度,而是关注哪个方案最能够符合客户的要求。

做好HR必须要有财务数据支持

HR要做好,一定要有财务数据支持,要有高端的人力技术分析岗位,让所有的东西靠算法算出来的,而不是拍脑袋拍出来。这个算法来自于哪儿?来自于企业服务。

在亚马逊有两方面是永远不变的。一个是业务增长20%或者增长30%,30%的增长如何做到,这是HR需要帮助企业做考虑的。另一个是尽可能让数据业务增加价值,比如说员工要打车来约谈客户、实现销售、最后进单,但也有处于个人原因的打车,所以打车就涉及到真伪,需要判断是不是用于业务的打车,这就需要HR有一套流程,来帮助企业控制人力成本。我们就用数字化的工具来实现,比如我们跟外部出行合作伙伴签定协议,或者让他们提供支持,只要是我的销售,刷一下工牌,在打车时,就不用自己付费,所有费用都由公司结这。久而久之,就会形成大量的数据,这些数据就可以帮助我们做很多工作,甚至发现一线的业务需要调整,这就是一个创新。所以让数据为业务增加价值,当你能用数据说话的时候,业务也会有所加深。

我就分享这么多,谢谢。

作者:刘宇翔  来源:华夏基石e洞察 

 

 

 

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