领导“讲多问少”背后，隐藏着什么？

多数领导“讲得多问得少”，他们经常基于不足的或不准确的信息做出决定，甚至做出战略上的决策。因为这样的习惯，他们很少有机会知道事情的真相。遗憾的是，这样的事情在管理过程中经常发生。

01管理者能否保持一颗好奇心

处于充满复杂性的庞大信息的商业环境中，管理者要想成功，唯一的方法就是协作，与利益相关者协作、与上级协作与团队成员协作。协作的基础，就是提出迫切需要解决的问题，寻找合作解决这一问题的答案。

对于管理者来讲，提出问题的挑战在于：可能需要承认自己在某一方面的技能缺失。对于骄傲的管理者来讲，这一点并不容易。很多人内心以为：“我的价值在于，我可以解决别人无法解决的问题”。所以，我应该是那个在会议中带着为唯一正确答案出席的人。所以，如果让我放下答案，诚恳讨论，聆听不同的观点，需要付出巨大的勇气。

这是管理者提出有质量问题的第一关。只有意识到无知，才可能开启新的好奇。

02提问目的决定了问题的质量

管理者习惯于表达意见，而非抓住重点提出问题。即使有的时候提出问题，要么是为了从他人的口中，获得自己答案的正确性，要么是为了质疑对方，体现出自己的优势。

在提出问题之前，管理者要厘清提问的目的是什么。

是为了解惑、求证还是质疑？如果是为了解惑，我们需要尝试着提出更多的开放式问题，便于拓展思路；如果为了求证，需要提出一定的封闭式问题，以便于澄清与界定；如果是质疑，那需要避免情绪影响，可能产生因情绪造成的错误判断。

许多管理者的提问，很多时候是为了宣泄情绪。比如：“你为什么要这么做？到底怎么回事？”当我们以指责、纠错为目的，提出问题的时候，并不能带来好的结果。即无法消除分歧，也不能澄清误解。反而容易使双方更具有攻击性，冲突快速升级。双方为情绪所控制。

我们要思考提问的目的究竟是什么？为了宣泄情绪、指责对方、让对方服软、证明自己正确吗？如果不是，就要考虑如何改变问题，才能使对话效果更好。毕竟我们追求的是在理解和接纳的前提下，更理性去思考答案。

03 所有的行动都是内心问题的答案

在每个行动之前，我们都会产生相应的内心问题，只是大多时候没有觉察罢了。

比如，当你看到会议发生争论时，脑海中会先问自己“发生了什么?我是否需要进行干预？我了解到的情况代表了什么？我要不要分享给大家…….”然后，你会选择做出何种应对方式。

每天早上准备上班的时候，你也会问自己：“今天温度如何？我今天要见什么类型的客户？客户会穿成什么样？要不要带一件西装？现在的时间还赶得紧坐公交车吗？”你先在脑海中回答了这些问题，然后你拿上西装、多穿了一件外套，查询了公交换乘路线，走出了房间。

所以，我们做出的行动，实际上是内心问题的答案。这些答案由我们内心的问题推动。如果在第一个情境中，我们的问题改变为：“问题的核心是什么？争论的结果对我们的目标有什么帮助？我们忽略了哪些核心点…….”。我们选择的行动，可能会有很大不同。

04 尽可能放下假设

提出问题时，我们往往暗含着假设。比如：“如何提升员工的积极性？”我们可能的假设包括：员工积极性不高与激励有关、现有政策不够好、员工的表现让我失望、我们希望员工改变工作状态等等。

所以，当听到不同答案的时候，我们会下意识地提出反对意见。我们经常会说：这个方法不行、那个观点不好，这个不新颖、那个没创意。即便听到一些新颖的想法，我们也会和内心的答案做对照，继而觉得这并不是内心期待中的好想法。

我们应该停下来思考一下：“在这个问题上，我有哪些假设吗？我现在的反应是在维护这个假设吗？如果抛开这个假设，新的观点给了我什么启发？”

05 提问需要面向未来

如果我们不断问自己或团队，“这是谁的责任？为什么会这样？怎么能够把损失做到最小？我们要怎么惩罚责任人？…..”团队除了陷入混乱、诅丧、动荡、人人自危之外，很难有更多收获。

我们也可以通过提出积极的、面向未来的问题，带领团队走出困境。比如：“我们怎么才能将劣势转化为优势？我们怎么才能少犯类似的错误？我们可以怎么做让客户更加满意？这件事情给我们带来的机会是什么？……”

管理者需要了解，当我们发现一个问题的时候，需要用提问的方式，引导大家更多的看向未来。因为只有激发人们的好奇心时，团队才能提出创新性解决方案。

对于管理者来讲，不管你处于何种职级，都需要了解：真正的改变永远始于思想的改变，而最直接的体现，就是提出问题的本身，因为你的行动就是内在问题的答案。

作者：赵磊