2021年，如何与趋势做朋友？

一代人有一代人的使命。

一、企业的最大竞争对手，是时代

企业最大的竞争对手是时代，甚至可以说，只有时代的企业。

时代像一部电梯，你能不能进入那部上升的电梯，比你在电梯里做多少努力重要。

比如在小米早期，雷军根本没觉得这是个百亿美元的生意，但过去十年，中国是全球最大的手机市场，从蜂窝手机向智能手机的升级中，一定会出现一个巨大的机遇。

优秀团队的不懈努力，与巨大的时代窗口相遇，小米成了那个被选中的企业。

再比如，国民级应用抖音，张一鸣也不觉得是谁做起来的，而是赶上了这个时代。而在今年的微信之夜，张小龙坦诚，自己是被选中的人。

苏宁创始人张近东认为：“优势，总是会被趋势替代。”

趋势是什么？

新冠疫情重新定义了21世纪。

从意义的角度看，世纪的开端并不是物理时间的开始，而是一个标志性的转折点的出现。

英国历史学家霍布斯鲍姆曾经把20世纪的开端定在第一次世界大战开始（1914年），将20世纪的结束定在1990年苏联解体。

苏联解体，意味着充斥战争的20世纪的结束。此后很多事情，都在这条历史走势的余波中。

苏联解体时，福山认为历史终结于战后的新自由主义。但2008年的次贷危机，证明历史没有终结；而新冠病毒的防控，则将整个世界冲到一个新的轨道上去。

此后，部分商业要素被永久性地改变。我们最大的挑战，不只是相互竞争，更是一起迭代。

这时，对于创始人和企业来说，最难的是组织转型跟不上业务转型，而最根本的是，认知速度跟不上环境变化。

二、认知升维

发展需要审慎，也需要孤注一掷。

无数创业者和投资人都在研究，努力和机遇之间的微妙平衡。

投资人杨守彬总结过去十几年的创业投资生涯，不断复盘和总结：“我们看了非常多的企业，发现一个问题：一开始并不是非常笃定看好的企业，后面却快速成长起来了；开始非常看好的一些企业，后来却没成。

我不断总结，最后总结出一个人、一个企业做事情只有3种姿势，这3种姿势决定了我们是否真的可以赢得成功。”

1.简单模仿，永远成不了下一个谁

杨守彬说：“我们永远成为不了下一个谁，每一个人只能成为唯一的自己。

但是，总是不断有企业去研究BAT（百度，阿里，腾讯）是怎么成功的，TMD（今日头条，美团，滴滴）是怎么成功的，然后去学习、拷贝、模仿，还称自己是下一个谁。”

现实告诉我们，通过简单的模仿复制，永远不会成为下一个谁。

所有成功的大机会，都是历史给予的，不会再来一次。

一个企业的大成，只有在特定的历史时期抓住了特定的需求，用正确的模式撞上了时代的脉搏。就如当年应运而生的阿里巴巴。

以复制与模仿的心态去做事，起点就错了，还如何成事？

2.想要追风口，通常为时已晚

在投资中，杨守彬发现：有20%以上的企业家和创始人都在追热点、赶时髦，而不是进行深刻思考，这并不能引领他们走向成功。

过去十年，中国创投行业基本上每半年就有一个风口，部分创业者看到什么热就做什么。

但这不是所谓风口。

风口指的是：在没有人发现这个模式，没有人洞察到这个趋势的时候，就开始去做。

当这个领域人所共知的时候，就是头部出现，所有资源向头部聚集的时候。

一个领域想要破圈，必须依靠头部发力。而头部出现的时候，也是整个行业出现马太效应的时候。

如何能够洞察趋势？这就需要回到本质，聚焦人的根本需求，而不是追着市面上的热闹。

3.企业家的核心能力是看10年

想要真正和趋势做朋友，就要聚焦人本身，依靠对未来的判断来做现在。

曾鸣也认为：“变革期，企业家的核心能力是看10年。”

比如在阿里，先有了10年战略，也就是在2007年，阿里新战略是：建立一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统，才有了将客户、数据、信息流、资金流、物流，把所以子公司业务打通的“奔月计划”。

由于“奔月计划”的提出，所以阿里巴巴一定要在一年内找一个CTO，打通数据，走向未来。才有了后来王坚博士加入阿里巴巴，开创云计算的传奇。

看10年，意味着你有看到未来的能力，也有寂寞地努力10年的能力。

一分耕耘一分收获，是这个世界的基本法则，对于耐不住寂寞和付出，却想收获同样结果的人，结果都走不远。就算侥幸赶上一个浪头，也会转瞬即逝。

机会主义和空手套白狼心态，是事业最大的误区。

那么，曾鸣看到的未来是什么？

他说：“我们今天所看到的一切都是一个新时代的开始，是人类社会从农业文明到工业文明到智能时代的全新开端，是一次文明的大变革，今天的智能商业只是开始了核聚变的过程，我们有太多的机会和挑战。”

三、当前的最大挑战，是组织能力支撑不了新战略

2020年，所有人都看到这一大变革的到来。但是组织能力，跟不上环境变化和业务发展的速度。

经济学家刘润提过一个观点：随着时间的发展，一个企业的长板会变成短板，组织的特长固化，缺乏应对新环境的能力，从而丧失竞争力。

很多企业的失败，较少源于对外部机会的误判，更多源自无法调整自己，构建新的组织能力。

刘润举了个三只松鼠的例子。

对于初代淘品牌来说，三只松鼠的流量优势非常明显，于是它不断强化流量，掩盖了它渠道、产品的单一。

而某一个维度、能力的强化，又意味着其他能力的退化。

而对于大量小企业来说，抓机会，抓风口的能力非常强。但往往完全依赖企业家的个人能力，没有形成团队，没有打造一个有凝聚力和整体作战力的组织。

这就导致做到一定规模以后，企业的成长就受制于企业家的有限的生命时间和有限的精力。

反之，任正非讲过一句话：“方向大致正确，组织充满活力”。

人大管理学家彭剑锋认为：任正非的厉害，不仅在于他个人的格局、洞见和领导力，而且在于他打造了一个强大的华为组织体系，这个组织具有高度的集体奋斗的凝聚力。

那么，面对扑面而来的数字化转型，企业需要什么样的组织能力？

四、新能力带来新价值

1.新能力

第一，  改变自我认知。

曾鸣的看10年，首先值得就是Vision（愿景），Vision（愿景）决定了企业的眼光、格局、胸怀和最终的潜力。这是时代变革中企业家的核心能力。

比如丰田，它将自己定义为移动出行公司，而不再是传统的汽车公司。

在这个大愿景下，它可以把自己的产品和服务不断往这个方向靠。

它在推出一款新设备时，定位时不仅是车本身，也可以是一个移动的医疗设施，也可以在街头的一个零售店，或者其他任何东西。

自我认知是行动的基石，自我认知的不同，直接带来关注领域、使用资源、实践方式的改变。

有了这个愿景，接下来是如何落地问题，这就涉及到如何把应用场景和技术能够更好的结合起来。

第二，组织能力的跟进。

如何建立与数字化转型相匹配的组织架构？

在“看10年”的愿景下，数字化转型是“一把手工程”。今天已经有很多企业专门设置了一个CDO职位，该职位的核心是建立治理结构，确定整个企业数字化转型的优先顺序。

在内部，数字化转型首先是人的转型。

对于人才来说，今天的人力资源，需要充分考虑数字人才的招聘、员工的敏捷性、组织的敏捷性、差异化员工薪酬、与战略一致的绩效等多个方面。开发与数字化转型相关的KPI考核。

根据人才储备，将数字化嵌入到了所有业务部门，开始成立新的业务单元，为创造新产品和服务，创造新的商业模式做探索。

在外部，还需要寻找新的合作伙伴。

所谓转型，是整个生态的转型。

在数据的安全性保障、系统的易用性、实施与部署的容易性，是选择合作伙伴的前三个考虑因素。

而在不断寻找国际视野和本土经验方面的案例，不断探索对先进技术和行业深耕的理解方面，任何探索，都是助力整个生态的转型。

2.新价值

新能力带来新价值，新价值可以理解成四个方面：

第一，重构业务流程，提升效率、降低成本。

第二，重构用户体验。

所有企业、所有行业都在强调以用户为中心，实际上一人千面、千人千面，其核心就是对用户体验的重构。

第三，重构产品和服务。

很多中低端产品被赋能上智能化后，就会变得更高端。而且很多产品和服务都会变成智能化。

第四，重构商业模式。

比如很多制造企业，已经由卖设备延伸到卖服务，甚至卖金融租赁服务等。这时候的制造业企业，已经将自己变成一家互联网企业和科技企业。

五、一代人有一代人的使命

在很多抽象名词和不确定的风险背后，推进数字化转型，成为了这个时期所有人的使命。

新冠病毒，重新定义了21世纪。大浪淘沙的产业进程，决定这个时期的企业命运。

从目前来看，几个大经济体的国家战略都在发生变化，这些变化将会导致整个世界的协同方式、国际分工发生变化。

附着于其上的产业、企业都随之动摇，调整。

梁宁在演讲中认为：“历史一直在出题，首先是粮食不足的问题，几代人的大航海‘发现’了美洲，我们改变了物种传播，解决粮食问题；

接着是肌肉和力量的不足的问题，工业革命的各种机械和电气，通过几代人的努力，我们让人类拥有了无限力量；

接着是信息不足，又通过几代人的努力，我们解决了信息同步的问题。

每一代人，都在解决历史给这一代人的问题。每解决一个历史的大问题，整个人类的文明和富足就向前一大步。

那么，什么是历史交给我们这一代人的问题？

是进入智能时代，我们要去构建未来数字社会的生活场景和工作协同。这是整个人类历史上，留给我们这一代人的共同课题。

如果我们能够处理好，历史会继续前进。如果我们没能处理好，我们整个一代人一起掉进坑里，成为‘被消耗掉的’一代。

历史给人类的提问将留给下一代人，由他们继续解决。”

历史在转型的过程中，可能需要一代人或者几代人来消化它提出的挑战。但如果这一代人没有努力实践，面对的不仅是个人的淘汰，可能还有整个企业、产业在下一个生态位中边缘化的命运。

数字化的问题总会有实现和解决的时候，但谁能独领风骚？就看这个时期企业的付出和所有从业者的努力。

作者：浮灯  来源：笔记侠