企业培养人才有诀窍

大部分情况下,我们都可以看到一个很有意思的现象,很多企业在抱怨,内部可用的人才少,外部合适的人才难找。甚至一些成功的管理者认为优秀的人才在企业外,要花80%的时间去找人。

有人问我们:企业可以花费80%的时间去外部找人,为什么不用80%的时间在企业内部培养人呢?

企业所处的阶段不同,所需要的能力不同,以及企业发展战略和业务战略模式不同,相应的答案也会不同。但是,如果我们愿意去寻找一些共性的东西,会不难发现,只要机制设计得好,人才是可以在企业内部冒出来的。

只有两种情况需要企业从外部招人,第一是拓展全新的业务,第二是原有班底无法带领企业摆脱现实困境。

无论是内部培养需要一个好的机制,还是外部招人需要足够的吸引力,其关键还是企业可否与人才建立信任。如果不能建立信任,无论是内部人才还是外部招来的人才,都无法建立真正的绩效。

一、组织内信任

信任是建立在对另力意图和行为的正向估计基础之上的不没腐的心理状态.即信任就川指在明知道可能清受损失的情况下,还是选择继续合作。经典的囚徒困境实验主要衡量了人与人之间的信任,自该实验之后,信任的研究泛出现在经济学、社会学、管理学、心理学中。

不同的学科从不同角度给予了信任不同的定义,但仔细分析,我们会发现这些定义一般包含两个重要维度:

其一是积极预期,即方对另一方行为意图的积极知觉与预期;其二是愿意承担风险,指即使可能遭受损失,依旧会相信另方的意图及行为。

信任可以发生在不同的主体之间,比如个体与个体之间、个体与组织之间、组织与组织之间等。信任的建立往往需要很长的时间,在这个过程中,双方互相传递社会交往信号,逐步形成认同。

因而,学者提出信任的阶段模型,认为信任可以根据交往依次划分为基于威慑的信任、基于理性计算的信任、基于了解的信任、基于关系的信任及基于认同的信任。真正的信任是由基于了解的信任开始的,也是由此开始产生积极的效果,读者可以对照看企业内部信任属于哪一个阶段。

费孝通先生提出的“差序格局”。理论为研究中国人的信任结构奠定了基础。在个体关系网中,不同的关系类型决定着亲疏远近,也决定着信任程度。于企业实践而言,信任一直是组织管理比较关注的点。当内部员工多为“家族成员”且数量较少时,组织内信任会较高。       

从企业内部而言,当企业的规模 与复杂性增加时,很多新成员加人,这会导致组织内信任度下降。这个时候需要进行管理升级与适当的契约安排,这也符合组织发展过程中的正式制度建设的规律。

组织信任的研究也表明,信任可以显著地降低紧张关系,并提升个体绩效、团队绩效与组织绩效。更重要的是,协同的内核和基础是信任。尽管信任因素并不是合作所需的充分条件,但是信任的存在能够降低风险,减少复杂性。同时,我们必须时刻认识到,虽然经济契约与利益是协同合作的基础,但最为本质的东西是,人们高效合作是因为相互信任,他们拥有相似的道德价值观,遵循相同的道德默契,这种基于认同形成的信任才是组织内外协同的关键。

二、“向上管理”和“向下负责”

我们从日常管理的实践中来阐述管理行为,有效管理需要做两件事: 一件事是向上管理,另一件事是向下负责,而这两件事的有效开展都紧紧围绕信任。大部分管理者对于管理的思维定势是,管理需要向下管理,向上负责。其实这是一个认知误区,这个误区会导致人们很难获得上下级的信任。因此需要修正我们的思维,否则在管理工作中是很难建立信任的。

关于向上管理,德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中启发我们,“工作想要卓有成效,下属发现并发挥上司的长处是关键。”首先,需要我们主动和上司交流,这样就可以带来双方信息对称,信息对称后才有机会建立信任。其次,要把自己的期待告诉自己的上司,期待是一个什么样的工作状态,以及请求上司回馈和帮助你的事情:同时也要了解上司的期待,上司期待自己做什么,如何做,以及他对于什么行为是认可的。最后一点是最重要的,要发挥彼此的长处。当上下级共同贡献于组织绩效新来源时,信任关系也会有效建立,并形成良性循环。

当然需要我们关注的一点是,向上管理就是要合理利用上司的时间和资源,其本质不是管理和被管理的关系,而是配合、协作以及彼此成就的关系。此外,作为下属永远不要让上司觉得难堪,永远保护自己的上司,事前汇报或警告,以免其在公众面前受到屈辱;永远要高估自己的上司,而不要低估他,因为高估没有什么风险,低估却会带来反感或是报复;对上司永远不要隐瞒。虽然信任建立不易,但信任的失去却相当简单。-旦产生某种伤害信任的行为或态度倾向,那信任将会遭到破坏,也难以被修复,所谓“覆水难收”也是表达这层意思。 所以,彼得.德鲁克先生还告诚我们,要想成为一个有效的管理者,需要理解上司也是普通人,也存在长处和短处。如果我们可以在其长处上下功夫,既能帮助上司完成其工作,又能在帮助上司的同时带动自己发展。

大家通常关注的信任关系建立,其实在更广泛的层面上存在于自己和下属之间。运用以下这个鲜活的实例,可以让我们更加了解什么是“向下负责”。2016年4月1811,有段“快递小哥被扇耳光”的视频,视频中顺丰快递小哥不小心写辆车发生刚蹭, 车主下车后对他又打又骂,据网友粗略统计共被扇了六个耳光,快递小哥整个过程没有还手……当快递小哥被打的视频曝光后,顺丰集团总裁王卫在朋友圈发文称,“如果这事不追究到底,我不再配做顺丰总裁!”这话掷地有声。顺丰的官方也很快对快递员被打一事做出回应,并且向网友表示已找到受委屈的小哥,并承诺照顾好他,让人心暖,让人心生感动,也让人觉得充满希望。顺丰总裁同时做出承诺:未来也会像保护这位小哥一样,保护所有员工!这就是“向下负责”。被员工信任是实现“向下负责"的基础,“一线快递员是支撑顺丰的基础,是顺丰集团真正的核心资产!”“向下负责”是顺丰的核心价值理念,而且在行动中不断验证他们的行为选择。

因此我们才可以感受到顺丰快递专业和敬业的工作态度,可以感受到其提供的便捷的服务,可以明白为什么顺丰员工会细心帮助把货物包好并用心将其固定,无论是白天还是晚上总能认真取件并送达。只有当公司真正尊重员工,给予员工安全感,帮助员工解决困难,坚定地站在员工的立场处理问题的时候,才能营造一个信任的环境, 获得彼此信任的长久合作关系。

很多人以为顺丰快递员工的工资高,所以才会有以上的专业精神和工作态度,直到这件事情发生后,很多人才明白顺丰员工是一定可以做出这样的服务水准的,因为他们有一个好总裁。管理者向下负责,为员工营造了安心工作的环境,保障彼此之间良好的信任关系,因此顺丰的快递人员就成了企业的核心资产。

企业在选人的时候就知道,价值观很重要,但是应聘者简历上的经验并不等于能力。

所以HR们需借助一个科学的人才测评工具来了解这些人的内在能力,作为面试的一个辅助参考。

由于人的高度复杂性,现实中最有效的单一测评工具,预测的效度只有20%-30%,所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评。（作者：人啊人网络）