值得跟随的老板，一定具备这项能力！

每个人心中都有对好老板的定义，但真正值得追随的老板是什么样的呢？

职场人并不是要自己当老板才叫成功，而是你跟谁一起开展事业，是否能得到发展。

老板毕竟是少数，成功的老板更是不多，而值得人们真心跟随的老板则更是凤毛麟角。

有人说，只要给我发钱多的老板，就是好老板；

有人说，能不断给我机会，给我升职的老板就是好老板；

还有人说，能稳定发工资的老板就是好老板；

甚至有人说，能不乱发脾气、不扣钱的就是好老板；

每个人心中都有对好老板的定义，但真正值得追随的老板是什么样的呢？

答案也许会涉及到格局、价值观、人品等等，但老胡认为，要让人真心愿意追随，这不是一个静态的概念，而是长期持续的状态，追随的对象一定是不断提升和进化的人。

随便一说，都能列出国内外令人敬仰和愿意追随的领导者，例如乔布斯、格鲁夫、比尔盖茨、任正非、柳传志、张瑞敏等等，但他们并不是一开始就拥有了大智慧、大格局，并不是一开始就光芒万丈，而是在数十年如一日里不断改变自己。

老胡认为，值得追随的老板，一定是带给你不断成长的人，他首先得拥有一项能力：改变固有思维。

这项能力说起来人人都能明白，但做起来却是异常艰难，因为等同于跟自己作对，有时候甚至要抛弃自己最得意的成就。

经常讲起一个关于英特尔创始人格鲁夫的故事。

在很多年里，英特尔公司的核心竞争力都是制造功率不断提升的存储芯片，但是到1984年，日本公司凭借其高质量、低成本的产品正在逐渐扼杀格鲁夫所领导的英特尔。

格鲁夫与其他高层管理人员召开过无数次会议，激烈地讨论：是建立一个新的子公司与日本公司正面对抗？还是开发出日本公司所无法抗衡的技术？还是专注于特殊用途存储器的开发？这些选择对于企业的未来并没有任何的保证。

格鲁夫在他的《Only the Paranoid Survive》一书中写道：“那时，我们只知道埋头苦干，对如何改善现状没有一丝头绪。我们迷失了方向，在死亡峡谷里徘徊。” 

改变，是一个非常痛苦的事情，据格鲁夫回忆：“英特尔公司在我们所有人心中就等同于存储器。我们怎么能够舍弃我们的自我认知？”

庆幸的是，格鲁夫与其联合创始人戈登.摩尔发生了一场伟大的对话，改变了对原有存储芯片产品历史优势的认知，改变了自己的固有思维。

格鲁夫：如果他们把我们踢出董事会并任命新的CEO，你认为新的CEO会怎么做？

戈登不假思索地回答：“新的CEO会带领我们放弃存储器。”

格鲁夫愣愣地望着他，良久才说：“你为什么不和我一同走出这道大门，重新进来，自己来做这件事？” （摘自：Grove，Andy. Only the Paranoid Survive.(New York:Doubleday,1996)）

这段对话其实就是对自己的一种审视，也带领整个英特尔团队走出了困境。

但绝大多数老板都难以改变自己的固有观念，更不要说抛弃曾经的辉煌或现有优势，即使这些已经成为绊脚石。

每一位当老板的人，也一定要懂得，只有你不断挑战自己，才能带给团队追随的信心。

改变固有思维，老胡认为至少要做到以下三方面。

第一，放弃“我最好”的想法

什么都会的老板，什么都是最佳的老板，往往会成为企业发展的最大阻碍，因为在他们的眼里，别人都不重要，看不到价值。

一旦当老板的人觉得自己是最好的，就会常常做出以下行为：

1.  毫无下属发挥空间的工作安排；

2.  眼里看到的都是别人的问题和毛病，急躁易怒；

3.  公司里没有标准和客观依据，老板的话就是标准；

相信很多企业的老板都会被命中以上三点中的部分或者全部，这样的企业里，员工是没有成就感的，仅仅是用自己的付出和薪酬在进行衡量而已，合适就做，不合适就会跳槽，根本不会产生追随的想法。

在一家生产卫浴产品的企业里，研发总监并不是产品开发的负责人，而是企业的老板，他经常产生出一些想法让研发总监去立项开发。一旦下属有疑问的时候，这位老板就会说，当年没有我研发的那些产品，公司怎么会有今天！

这家企业在数年里不断地开发出各种并不成功的新产品，整个研发部门已经废掉，他们变成了帮老板实现梦想的专业支撑团队，即使他们知道想法错了也不会说，还要去找各种依据证明老板的想法可行。

老板自然是最关心产品的人，他有好多想法，例如客户坐在马桶上的时间里能不能搞个健康监测？淋浴头能不能显示水质情况？这些想法也许是对的，也许是错的，即使从市场需求反馈过来的信息显示老板的想法没有市场，也没人敢提出来坚持要以市场导向开发产品，因为老板总是对的。

在这样的老板领导下，下属不会有能力发挥的空间，甚至专业标准都变得极其模糊，真正的人才一定留不住。

一个让人值得追随的老板，一定不会认为自己最聪明，一定会承认自己有做不到的事情，这样他才会需要团队、尊重团队，而他要做的就是营造能够发挥出团队能力的氛围和机制。

第二，持续学习，扩大认知边界

有的人虽然还活着，但他的世界已经停止运转了，因为不学习，认知始终停留在过去的范式里。

作为老板，或许过去很成功，或许某一方面有很强的特质，让你拥有了现今的事业，但不代表就拥有了正确的认知，并不意味着你的能力足够满足将来的发展。

有个老板问我上能不能给他们的销售团队上一次《顾问式销售》，条件很丰厚，但被我拒绝了，因为他居然问我：“胡老师，我希望通过这两天的课程，来让团队具备今年销售额翻番的能力。“

坦率地讲，我无法接受与有着如此认知的人进行交流。

学习停步、认知局限的老板是可怕的，可能会因为他们的勤奋而挣得一份不错的家底，甚至有了足够的资本来吸引各类人才加盟，但这类企业久而久之都不会好，一定是走下坡路。

老胡参加过很多老板的聚会，发现一个特点相信很多人会有共鸣，那就是当老板的人在聚餐时总喜欢回忆过去，喜欢讲很早以前自己的“英雄事迹”，然后顺便感慨一下现在的员工有多么的不行。

有次聚会上，某位老板感慨道：“我们做业务哪能不喝酒，好酒喝，差酒也喝，只要把客户喝高兴了，订单就会搞定，连假酒我们都喝过，怕什么，我的胃就是钢做的！现在的销售喝个酒忸忸怩怩的，怪不得业绩做不好。我们当年… … ”

一晚上都在“我们当年……”的语句中度过。

时代变了，客户也在改变，如果还停留在过去的认知里，并且还以此为最佳实践标准来要求团队，必然遭致团队的方案，追随之心谈何说起？

所以，很多企业谈到变革的时候，老胡首先是判断当老板的人能否敢于革自己的命。

互联网时代，很多传统企业纷纷“触网”，但成功者寥寥无几，这并不是模式的问题，也不是能力的问题，更不是资源的问题。究其根本，在于企业的基因并没有发生进化，依然用传统思维来运作线上，怎么可能成功？企业的基因取决于谁？自然是企业老板。

有家食品企业要进行线上业务，老板下达命令要求市场部建设网络渠道，可是无论是招聘线上人才，还是营销推广方案，都在老板这里卡住了，错失商机。这位老板只想要辉煌的线上成果，却并不懂得其背后所需的各种资源准备和机制，甚至他自己都是一个非常反感线上体验的人，从来没有在线购物体验，也不愿意去学习了解线上模式，他又如何能做出相应决策呢？

大家都知道华为公司的任正非先生是一位高瞻远瞩、有大格局的企业家，但二十年前他就是这样吗？当然不是，没有人生而不凡，他是依靠数十年如一日的不断学习、不断推翻自我、不断挑战新知，并形成自洽，成长到了今天。

第三，不做内卷化的事

简单一点说内卷化，就是不断投入资源去做某项事情，却无法提升成果的数量或质量，一直停留在某个水平状态里。

例如一家企业的产品不进行升级、也不重视品牌效应，只是不断地招募销售人员，并用绩效来敦促销售人员不断增加客户拜访，但人手增加了，拜访资源投入了，整体业绩却没有明显的提升，这就是内卷化效应。

一个老板是否具备改变固有思维的能力，很大程度上体现在经营管理中是否存在内卷化效应。

作为领头羊的老板，如果没有本文的前两项做法，就会遇到内卷化。

有一家做电气服务的企业，经营发展非常不错，但老板并不是真正懂得服务经济，而是创业时碰巧就做了这行，还因为其艰苦奋斗带来了不断扩大的规模。

但是，明明抓住了第三产业的风口，他却心里一直想做个工厂，于是将电气服务的盈利投入来收购了一家代工厂。收购完成后，他的腰板立刻直了，觉得自己是一个实业家了，但实际上这个工厂没有任何研发能力，只是基本的按图纸拼配电气柜。他也没有想过要用现在服务项目的高额红利来吸引人才，构建研发实力。

他不断地要求原来的服务项目销售开始转型推广公司的电气柜，也不断增加场地设备的投入，但一年下来亏损数千万。

创业成功的人都有一个特点：能坚持。但如果方向错了，看不到趋势，你做到极致也不会有所发展，坚持变成了内卷化效应。

说到底还是认知的问题。

新的一年已经开始了，作为老板的你，是否值得下属追随呢？

也许企业规模还不大，甚至在生存边缘，但你首先要让下属觉得你值得追随，才有发展的可能。这需要你把自我靠后，认识到自己有所不能；需要你不断学习，提升认知边界；需要你意识到经营中的内卷化效应，及时跳出来。

值得追随的老板，一定是能改变自己固有思维的人。

作者：胡浩