不能依靠的战略问题清单

问题清单虽好，但他不能帮你制定出好的战略。

前两天，一位朋友向我发了一张图片，这是IBM BLM模型的业务设计中提出的战略问题清单（图一）。

图一：战略问题清单

这两年，随着华为公司使用IBM业务领先模型（BLM）经验的推广，很多企业从前IBM顾问和前华为员工那里获得了不少这样的战略问题清单。

作为吸引客户的一种演示工具，这张图是有用的。但要真正产生战略，这张图并没有直接的意义。难道，要制定有效的企业战略，战略问题清单就完全没有用了吗？

那倒不是，战略问题清单可以让我们产生灵感和洞见，并且使思维视角变得更加宽广和全面。但是，生成有效的、可以落地执行的战略，依靠的不是这些战略问题清单。说老实话，一个有经验的管理人员坐在那里，别说10个战略问题了，写出50个也不会困难。

问题在于，如何有效产出战略成果？

这才是关键之所在。

对此，需要关注三个关键方面，然后，提出这些所谓的战略问题才有意义和价值。

1.企业需要拥有一套战略体系

在IBM的BLM模型中，业务设计仅仅是战略设计中的一个模块，除此之外还有市场洞察、战略意图、创新焦点三个模块。这四个模块本应是有内在的、严密的逻辑和推导关系。但遗憾的是，在IBM是公司设计BLM工具之初，并没有严谨地考虑到这些问题。

我记得当年我还在IBM公司作为战略制定的参与者的时候，在内部开发了基于BLM模型的逻辑框架，才将这些零散的模块贯穿在一起。但是那些框架过于庞大，只有资源丰富的大公司才能够照方抓药，把千头万绪的数据，事实和逻辑串在一起。中小类型的公司、不够专业的团队或者相对短暂的时间周期是根本应付不过来的。这也是触发我在离开大企业之后，在服务于广大中国企业的时候，提出“轻战略六步法”（图二）的原因。

图二：轻战略六步法

利用“轻战略六步法”，就可以将一个完整的战略体系建立起来，通过六个首尾相关联、同时又彼此校验和迭代的相邻步骤，就可以打磨企业的战略，从而使得产出既有逻辑又有成果。更重要的是，在进行后续步骤的设计以及实践的时候，可以根据实践情况去检验上一步的错谬，进行及时的更改。

例如，第二步明确意图的目标体系，是第一步洞察变化阶段产生的。如果这个目标体系看起来和行业现实不相匹配，或者看起来和自身的资源覆盖能力也不相匹配，那就要重新回来检视我们所识别的机会的范围、深度是否合适。所以，通过这样的不断的循环迭代的方式，才能够打磨出合理的战略。

因此，对于绝大多数公司来说，拥有好的战略问题清单并非关键。最重要的是，你要问问自己，我们真的有这样一套可以在内部循环复用，并且指导组织上下贯通的战略体系吗？

2.要能够探究问题背后的成因

这需要组织内部有一套独特的战略文化，这在我所开发的轻战略体系的六部功（图三）中，有两个关键的工具，一个是挑战假设，另一个是机会导向。

图三：轻战略六部功

对于所有的战略问题，简单地回答是或否，或者给出一个表面上的答案是远远不够的。需要挑战基本战略假设，探究这些问题背后的深层原因，并且从面向机会的角度去打磨这些成因，从而获得不同的洞见，仅仅回答表面的问题，就会使得洞察和思考流于肤浅。

近来，华为公司被美国政府列入“实体清单”，已经被切断了所有与美国零部件和产品有关联的企业的供应，这些企业要想给华为供货，必须申请美国商务部的特别许可，这让华为公司陷入极为困难的境地。

事情的发生是从2018年12月美国政府在加拿大诱捕华为高管孟晚舟开始的。近期，华为公司的创始人CEO任正非坦言，他们最初对美国真实的战略意图低估了，以为美国只是想教训教训华为，让他们按照美国制定的规则行事，因此一开始他们不断在内控和内部流程的规范方面下功夫。但直到一年多以前，当美国政府开始推出“实体清单”，开始彻底封杀华为的时候，他们才意识到，这次美国是真的想要华为的命。

我相信在那个阶段，华为内部上下有不少人会提出这样的问题：这次美国为什么对我们如此打压？显然，他们没能面对美国这些行为背后的深层原因。实际上，作为美国遏制中国的科技战的关键一环，封杀乃至剿灭华为是他们的最终目的。一来可以拖慢中国在5G无线通信领域的领先步伐，二来可以重挫中国科技企业的创新乃至全球化雄心。对这一问题的判断失误，应该说让华为浪费了一年多的准备时间。

所以，在思考企业战略问题并进行战略性决策的时候，对那些关键问题背后的深层成因进行深度挖掘和思考是绝对必要的。

3.团队介入会产生更多有价值的洞见

所有这些战略问题清单，看似是提给战略制定者，特别是企业高管层和领导者的，实际上，他们应该提供给更广泛的战略决策群体，了从而激发更多的战略洞见。因为每一个人的职业经历不同，经验不同，知识结构不同，因此视角不同，这可以带来不同的观察和洞见，可以丰富对于战略问题的思维的广度和深度。

尤其要注意的是，要运用群策群力的智慧，也就是“轻战略六步功”中的钻石模型，要善于以战略问题为起点，经历发散、动荡和收敛的阶段，让这些问题所产生的点子经过碰撞和提炼以后，产出真正有价值的输出成果，而非简单的“问题-解答式”的应激反应。

在这个过程中，最为关键的是从最初环节就要尊重个体的智慧和意见，只有独立的思考，敢于发表不同的个人意见，才能产生出不同的视角和洞见，从而让战略制定的过程看似意见纷呈，实则涵盖多个面向，提供开阔和宝贵的营养，来激发和提升后续的战略制定的质量。

年初之时，是很多企业总结战略、制定预算的时间，很多大型企业也在落实与国家战略同步的“十四·五规划”。希望这几点建议对大家有帮助，能帮助各位超越简单的战略问题清单，而迈向真正的战略洞见。（作者：许正）