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战略规划的第一步:如何科学地选择客户

经营管理

战略规划的第一步:如何科学地选择客户

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【摘要】:

战略规划的第一步:如何科学地选择客户

 

对于企业而言,客户选择和价值定位是重中之重。

 

 高维君说:

很少有公司能够像华为一样,针对一个中长期的战略机会点,设计一套完整的打法。即使有些老板脑子里有这种想法,也并没有把它变成一个公司的组织行为。其实,对于一个企业而言,中长期的战略规划至关重要。其中,客户选择价值定位更是重中之重。

 

一个企业为中长期的战略机会点设计中长期的打法,叫业务设计。业务设计以一个明确的机会点为输入,可能看上去已经很聚焦了,但在打法里面,还可以进一步聚焦。因为同一个机会点也许有多种打法,选择哪一种打法也是一种聚焦。

1 客户选择

业务设计的第一个做法叫做客户选择,也就是我们到底选择什么样的客户?

1. 对于ToB的企业而言,客户选择分成了三个层次,第一个是选择什么样的企业客户。

举个例子,某电子公司有一个很重要的业务叫叠层电感,在2015年发展非常好,但是,它的4个客户就占了收入的百分之八九十。

这4个客户分别是华为、小米、乐视和金立。虽然我当时完全不知道乐视和金立未来会破产,但是我很清楚,叠层电感所处的生命周期属于发展期的早期,而手机的生命周期已经快到成熟的稳定期了。

因此需要提早去判断,在手机的生命周期里面,到2025年有哪些手机厂商会变得更强大,哪些手机厂商可能会消失。

当时我请了一个手机行业的专家去给他们培训了半天,并做了一个模拟演练,到2025年哪些手机厂商会存活下来。

我们认为,第一个肯定是苹果,第二个是三星,第三个是当时实力强盛的LG。除了这些国外品牌,我们还判定华为、小米、OPPO、vivo、中兴、联想等国产品牌都会发展得不错。而且预测到2025年,这9个品牌完全有可能占据全球90%以上的市场份额。

然而,这9个厂商里面,只有两个是他们的客户,更糟糕的是,其中一个客户只占据了5%的收入,相当于在上面的9个手机品牌里面,他们只拥有1个客户。

因此必须要做客户选择。于是我就逼着他们必须要去拿下OPPO和vivo这两个客户。但他们都没有信心,认为这两个客户只买日本人的材料,不会使用他们的产品。

其实,这根本不是核心原因。核心原因是公司的激励机制出了问题,因为激励方案是提成制,肉眼都看得到做OPPO和vivo难度大,也许两年都无法完成,拿不到提成,自然没有人愿意干。

后来,我改变了激励机制,他们再去做的时候,实际上发现OPPO和vivo这两个客户只做了18个月就取得了突破。

按逻辑来说,像苹果这种客户是一定要争取的,即使削减脑袋都要做。原因很简单,其实市场上大量的公司,特别是to B的公司,都注定是配角,既然都已经是配角了,那肯定要做名角的配角。

在客户选择里面,虽然同样都是大客户,但是,此大客户非彼大客户,针对不同客户的方案也有所不同。

举个例子,某生物科技公司专业提供氨基酸产品,可以应用在动物饲料领域,它的客户不乏一些知名的饲料供应商,主要分为三类。

第一类属于外企。因为外企都已经拥有很完善的管理体系,并不担心你的产品品质问题,而且也能支付比较高的价格,所需的量也很大,属于优质客户。但是,在外企,没有客户关系是很难打进去的。

对于这样的客户,就不得不用客户关系的打法去打,也注定了销售费用会更高。

第二类是特别有自己原则的客户,比如你必须在全球范围内的供应商里面排名前三,或者价格必须降到底。它会把什么都摆在台面上,因此销售费用注定很低,甚至不需要销售费用。只要它总部决定好,全部地区都可以买你的产品。

第三类客户是典型的创新类的客户。它对于供应商的核心要求,是要能支持它的创新。

以上这三类都是大客户,因为它们的需求不同,导致打法不同,所以要重新做客户选择。如果把这些客户列在一起去提供产品,是肯定做不好的。

2. 客户选择的第二个层次,是企业客户选出来之后,还必须找到企业客户里面的决策者。

简单来讲,虽然在市场交易地图里面有很多的影响者和决策者,但必须找到最终说Yes的那个决策者。

每家公司最后说Yes的那个人是不同的,这在toB企业里面非常典型。当然,如果是同类型的公司,最后说Yes的那个角色也可能是雷同的。但你如果不清楚谁是说Yes的人,不满足说Yes的人的需求,空谈需求是没有意义的。

除了说Yes的人,里面还有一些说No的人。虽然他没办法决定要用你,但他有权利不用你,比如某些公司的品质主管或工艺主管。

当然,相较而言,说Yes的人的需求更重要,有的时候说Yes的人的需求满足了,说No的人的需求不满足也是可行的。

这就是to B企业第二个层次的客户选择,只选择好企业客户是没有用的,还要看客户里面决策链中的决策者是谁。只有把这个梳理清楚了,再去讲需求才有意义。

3. 第三个层次的客户选择,是指在自己公司对应业务的产品的生命周期里面,进行不同的客户选择。

A.天使客户

很多业务都是从早期的生命周期开始做起来的。在这一时期,选择的客户叫天使客户。

天使客户有三个指标:

第一,他能够代表典型需求;

第二,他愿意充分地跟你沟通和交流,把需求讲得清清楚楚,既不会出错,也不会骗你;

第三,如果这个产品做成了之后,他还愿意给你做背书,帮你做营销和宣传。

以上三个指标同时满足,那他就是一个很好的天使客户。如果这个客户还是一个在市场上有巨大影响力的客户,那就更完美了。

任何新的业务都要找到天使客户,而通过天使客户要锻造的最核心能力是产品力,如果连天使客户都不能满意,则该业务不必再做下去。

比如华为早期的天使客户在香港、新加坡、马来西亚和泰国。华为研发团队的核心激励就来自于天使客户,如果天使客户不满意,研发团队的奖金就大打折扣;天使客户满意了,研发团队才会有奖金、股票。

天使客户不仅能帮助产品持续创新,而且能验证产品的竞争力,帮助我们少走弯路少踩坑,因此,务必要找到自己长期合作的天使客户。

B.战略客户

假设你把天使客户搞定了,已经验证了产品力,那么第二阶段就要去做战略客户。

这时就要体现市场拓展力,核心是提升团队的营销能力和大批量交付能力,当然这个时候产品也需要进行一些迭代。

C.大众客户

第三个阶段叫大众客户。大众客户是跟着战略客户走的,只要在战略客户里面市场份额越大,大众客户找你的人就越多。所以在做战略客户的时候,一定要抢占得越多越好,规模越大越好,即使少赚点钱都是可以接受的。

举个例子,这两年我服务了一家做户外用品的公司,我去帮他们设计他们的天使客户、战略客户和大众客户。

先挑选战略客户,再从战略客户里面去挑天使客户。选战略客户有一个简单的逻辑,就是把一年会花3000块钱买他们户外用品的客户选出来,就是他们的战略客户。然而这样的方法找出来的客户并不多,远远少于10万人的目标。

但是无论如何,通过这种逻辑还可以聚焦到一群这样的客户,比如摄影协会的会长、钓鱼协会的会长、登山驴友团里的团长等等,这些人未来都可以成为他的战略客户。

4. 对于toC企业的客户选择,非常典型的方法就是要去找他们的客户画像。

客户画像怎么呈现,很简单,最后要能得出一个人的名字,用一个实际存在的人,代表这一类人的客户画像。如果能聚焦到这种程度,那么对于理解需求、价值定位就十分清晰了。

举个例子。当年华为Mate手机的天使客户是谁?客户画像就是王石和郁亮这两个人。华为最重要的天使客户是手持苹果手机,但想要买第二台备用手机的商务人士。

而且只要王石和郁亮这类人愿意用华为的手机,后面肯定会有一堆人跟着他们用。

不讲清楚客户选择,就去讲需求,是没有意义的。虽然有一些激进,但对于大部分公司而言,这个激进的观点是适用的,因为很多人之前对于需求的理解也没那么深。

2 价值定位

什么叫价值定位?是指客户要的不是你满足需求,客户要的是你满足需求后给他带来的价值。

但价值定位不是只有一个层次,它分为4个层次。

第一,客户的需求和痛点是什么?

第二,针对这样的需求和痛点,我们需要提供什么样的产品和服务?

第三,我们提供的产品和服务为客户带来怎样的价值和利益?

第四,客户凭什么选我们,而不选竞争对手,我们的差异化优势是什么?

先举一个to C企业的例子。华为Mate手机2013年发布,正式售价2688元,一次卖出20万台。国产手机要卖出高价,当时是很难的事情,为什么华为一次性就做到了?原因如下:

第一,客户是谁?上面提到过,客户就是王石和郁亮这类人。

第二,他们的需求和痛点是什么?之前的手机屏幕都不够大,处理公务不方便;而且电池容量小,没有安全感。所以华为提供的Mate手机,有着6.1英寸高清大屏,电池容量 4050 mAh,甚至还可以当作充电宝给iPhone充电,定位是企业高端人士的第二部手机。

第三,给客户带来什么价值和利益?其中很大的一个利益是安全感,他们再也不怕遇到紧急事情而手机没电了。而且屏幕大,看股票更直观,处理一些公务更高效。

第四,为什么这些用户会选华为Mate手机而不买三星和苹果?因为当时三星和苹果没有这样类型的手机,所以华为Mate手机赢在了差异化优势上,是一种价值定位的成功。

再举一个toB的例子。上面提到的某生物科技公司,由于氨基酸产品应用广泛,它的客户除了饲料的供应商之外,还有日化领域的宝洁公司。而在宝洁说Yes的决策者是宝洁的品牌主管和技术主管。

品牌主管对产品的基本需求是绿色健康、起泡性更细腻、肤感更舒适、不含磷,让产品能够更高端。但品牌主管更大的需求,是希望新产品能带来更多收入,让他的位置更稳一些。

而宝洁的技术主管除了上述这些重点需求,还需要你能频繁的提供不同的原材料,配合他的配方去做测试,所以技术主管最核心的需求是一个服务性质的需求,需要你全力支持他不停的试验,他会很在乎你是不是足够快。

所以对于这家公司而言,看起来是为宝洁提供大批量交付的标准产品,但其实这不是核心需求,最核心的需求是送样。送样产品的成功率和效率是非常重要的,这更大程度上是一种服务。

很多toB企业的业务里面,存在大量这类服务,而且十分关键。如果送样都搞不定,那后面就没有下文了。当然,产品品质是否稳定也是一种重要的需求。

最终,它给客户带来的价值和利益是什么?

对于宝洁的品牌主管而言,是新的产品能拉高产品的价格,能够守住品牌;对于技术主管而言,更大的利益是他的名声,如果配方最终由他设计,不仅能体现是他设计的产品,而且最后申请专利会写上他的名字,对他未来跳槽大有益处。

至于客户为什么选它而不选择其他竞争对手,核心的原因就是它拥有生物科技方面的差异化技术,技术水平在细分市场处于国际领先地位。

无论是to B还是to C的企业,在做中长期的战略规划时,客户选择和价值定位都是最重要的。只有把客户选择讲明白了,并且聚焦到具体的画像上,才能讲清楚需求和价值,最后才能抓住机会点。

主讲:汪瀛

来源:高维学堂《业务领先战略》

编辑:高维君

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