为什么有的领导学得越多，团队却越来越糟糕！

恐怕没有一位企业领导者会想到，员工居然非常反感领导积极学习。

在一家企业的年终总结结束后，有几位员工聊天。

员工甲感慨：“好歹今年是熬过去了，真是折腾啊。”

员工乙感叹：“本来以为疫情就够糟心了，结果老板才是最折腾我们的。”

员工丙哀嚎：“老板整天出去学这个学那个，一会一个新理念，一会一个新方法，没一个有用的，好觉就是学来折腾我们的。去年抓执行力，今年上半年搞阿米巴，下半年又是OKR，真吃不消啊，不知道明年还有啥！”

爱学习肯定是好事，几乎所有优秀企业的领导者都是学习达人，他们通过不断的自我能力提升和认知升级来影响和带领企业发展。

但为什么看起来同样的做法，例如在飞机高铁上捧着书读，同样学习了某套体系，却与优秀领导者的实际管理企业效果大相径庭呢？

看事物不能看表面，优秀领导者们有个很重要的特点：知道自己该学什么，并且学了之后能够对企业有用。

而近些年很多人在采用 “追热门”的学习方式，投入大量精力去听各种课，看各种书，参加各种论坛等等，学得不亦乐乎，似乎嘴里不说出几个新概念就很丢人，就落后了。

再看看他们身后企业的实际情况，往往表现为加班多、工作重复返工率高、工作计划变数大… … 在团队里充满抱怨，而领导者还在拼命学各种标杆企业，拼命学各种新鲜的知识和工具，然后不断地“扔”到自己的团队里。

难道“学习”多了，还能导致企业经营不好？

当然不是，而是这些学得“越来越多”的领导们存在一些本身的问题。

他们“热爱学习”的原因当然是希望企业越来越好，希望自己能在未来继续带领团队发展，这是向上的动力，但现实情况有两点问题：

第一、觉得自己的能力在市场竞争和公司发展上有点费劲了，需要提升；

第二、由于创业期和快速发展期忽略了很多问题，积累下来，没有好的办法解决，想看看外界有什么好办法。

但是通过学习来解决这两个问题的过程中，这些领导者又陷入了三种错误，导致“领导学得多，团队却糟糕”的局面。

错误一、盲从

如果企业领导者没有清晰的战略发展意图，没有良好的企业价值观，仅仅将眼光局限在“生意”上，整天盯着销售额、利润，就容易产生“盲从”的学习行为。

追求短期利益的人，一定具有更强烈的投机动机，他们的学习并不是去深入理解和切实应用，而是“拿来主义”。

人们蜂拥而至地学习华为的狼性文化、阿里的铁军、谷歌的OKR、联想的复盘、京瓷的阿米巴… …成功的企业都有特别突出的优点，这会产生晕轮效应，让人无法看清整体情况，更看不到背后的运营，但在多数人看来，学习一流企业的做法、听一流专家的讲座，就是成功的捷径。

老胡认为，脱离了自己企业实际的学习都是在浪费金钱和时间，那些卓越企业的方法没有一个不是在自己实践中总结锤炼出来的，你如果学习它，就必须了解其背景、用以解决什么问题、如何应用、如何推行、需要哪些条件等等。

这两年掀起了OKR的热潮，我们今天先不谈OKR的实施方法，转过头看看为什么那么多人想学OKR？说白了，就是过去用KPI苦不堪言，每月、每季、每年的制定和评估让员工累的要死，管理者也花费不少精力。突然听说谷歌用的OKR可以让员工自发地针对目标进行策略制定，还不用上级怎么管，就能有效地完成目标，于是就激动了，心中喊着“终于有替代KPI的了”，然后奔向OKR。

可能老胡说得比较直接，但实际情况大多的确如此。

要知道，OKR并不是替代KPI的，并且要求更高，你的员工素养和谷歌是一个水平线吗？团队的敬业度水平是一致的吗？员工针对目标O制定的Key Results，管理者难道不需要进行审核、讨论和优化吗？

往往“趋之若鹜”的原因在于想得太简单，人们不是真的想去学习和学透，而是希望能够“轻易”地找到“万能良药”，不需要费心“把脉”就能解决问题。

更搞笑的莫过于领导者们听多了、看多了，回过头来开始“嫌弃”自己的组织和团队了，这是非常要命的事。

有位公司老板抱怨说：“人家华为的员工都是硕士博士，还没日没夜的奋斗，看看我们公司的员工，本身条件就不怎么样，还整天计较加班，计较奖金，要是能招到华为那样的员工就好了。”

知道员工们怎么说吗？

估计这位老板如果知道了会气得吐血，员工们私下里是这样说的：“学华为是没错，他怎么不学华为的员工持股呢？他怎么不学华为的薪酬呢？整天说我们这里不好那里不好，他也不是任正非啊。”

看到了吗？这就是盲从的结果，拿来主义做不好企业领导。

错误二、自私

这是众多中小企业老板的主要毛病，自己学习花再多的钱也愿意，给团队成员导入培训或者其他学习资源却“抠”得很。

有个年营收过亿的家具厂老板，但凡聚会就要吹嘘自己最近报了什么班、学了什么课程。机缘巧合下，老胡在朋友公司见到了这位老板，他正在跟人说最近加入了XXXX三天两夜训练营，非常骄傲地说：“三天两夜花了46万的学费，特别高端，学到很多，很值！” （其实行业内的人都知道这种档次的训练营都是打鸡血的忽悠课，专门通过各种渠道吸引中小企业老板去听课）

老胡问他：“那你的公司给员工培训的费用预算有多少？”

他想了想，回答：“没有培训预算，他们就是干活的，不用学太多，按照要求做就好了。”

谈话没有继续下去了，因为这样的企业老板还称不上领导者，他一方面看不到员工的价值，另一方面也防着员工成长，他认为员工懂得多了，对他的挑战就会多了。

最悲哀的在于，他参加的那种数十万元的课，其实什么也学不到，因为没有足够的辨别力。

自私的企业领导者绝对无法做出伟大的企业。

老胡看中了一支股票，无论规模还是盈利能力都不错，但为了稳妥起见，还是特意询问了一位恰巧在那个行业的朋友，他非常资深，已经位居某跨国企业中国区主席。与他的谈话，提醒了我投资其实是一门管理功课。

他说：“这个企业我很熟，是我们的核心合作伙伴，但是我非常纳闷的是，国内这些企业天天喊着降成本、提升质量，把压力都转移到供应商采购上，却忽略很多内部管理的问题，包括人员水平不稳定带来的成本损失、由于培训不到位导致的废品率居高不下等，尤其是根本不关注基层员工的心态和情绪问题，高压力高强度工作，动不动就罚，员工心情不好了，能做到100分的事，很可能就变成80分了，虽然标准上可能没问题，但整个团队就不再追求尽力的效果，不再追求高质量，长此以往导致客户满意度不高，退货率高居不下。这些成本其实远远大于把供应商价格压一个点两个点。”

听了他的话，我思考良久，放弃了选择这支股票，也许它还在不断地创造新高，但不愿意在员工身上投资的企业有能走多远、走多高呢？

错误三、随性

正是由于学习上的“拿来主义”，一会学这个，一会学那个，其实是一种带有焦躁情绪的“试用”方式，领导者快速导入一套方法，期待着出现原有问题被立刻解决的奇迹，一旦短期内看不到效果立刻就取消，马上再去找找还有什么好方法，有什么卓越企业的做法可以学一学。

这种方式下，团队被折腾来折腾去，无所适从。其实方法本身并没有绝对的对与错，关键在于两点：企业是否适合，以及是否能坚持用好。

尤其是第二点，但你真的想到要把方法“用好”，而不简单是用起来的时候，第一点“企业是否适合”也会逐步变得可行，因为这个过程就是不断优化方法及改变自己的过程，当新的方法引入企业后，方法已经不是原来的方法，企业也不再是原来的企业了。

很多领导者崇拜华为，积极学习所有华为用过的方法论，的确在三十年的发展里，华为通过引入国际级咨询公司以及自己的不断创造，产生了很多的方法论和工具，并且在公司里都用得很好。

但任何一个新事物的引入，在华为也不是一下子就全面铺开应用起来，不是所有人都已开始虚心接纳，潜心学习的。华为的学习之所以能成功，“削足适履”的精神是非常重要的一点。

1998年下半年华为公司开始启动财务“四统一”项目，从帐务体系设计到制度、流程、监控、编码的统一，先后进行了现状调研、模板设计、试行、全面实施和推广工作，在整个过程中，经历了脱下“旧鞋”、“削足适履”穿上美国咨询公司“新鞋”的痛苦和折磨，也体会到由此带来的流程优化、效率提高的喜悦。

下面是参与项目员工的回顾：

“公司要求财经管理部推行“四统一”，参照标准是国外优秀大公司的财务运作。从98年到99年前期，顾问公司一直在帮助我们设计财务最优模板。这就意味着我们要放弃目前已经“穿”了多年、习惯的财务运作方式，自然在我们潜意识中产生一种抵触情绪，尤其是在早期讨论顾问提交的最优模板时，总是说三道四，净挑它的刺。

第一次听顾问汇报华为的未来帐务体系框架时，对顾问设计的分模块、多专业的帐务体系框架很不以为然，唯一感到他们报告做得比较花哨、汇报水平比较高。事隔一年多，现在才感到分模块、多专业的帐务体系对于公司发展的重要性。

对顾问提供的最优模板难以认同的思想一直存在于我们的潜意识中，特别是在推行最优模板中遇到较大阻力时，不愿放弃我们原有财务运作模式和财务观念的表现就更为强烈。

从99年开始我们部分实施顾问设计的、不适合我们“尺寸大小”的财务最优模板，这就意味着我们必须“削脚皮”和“塞棉花”。1999年9月我们按照顾问提出的方案，实施取消手工记帐凭证，以提高财务的工作效率，但这突破传统会计习惯。

尽管项目组当时已经接受，部分基层主管和员工却不接受，前后为这个问题沟通讨论不下10次，始终不能达成共识，1999年11月项目组在取得财经管理部领导同意下强行推行，1999年12月正式取消手工记帐凭证，现在运作情况良好。”（摘自2000.5.18第104期《华为人》报）

恐怕从现在眼光看来，人们很难想象在华为要取消手工记账凭证都经历了那么艰难的过程。如果华为公司没有以未来的眼光来突破现有环境舒服看待问题，没有“削足适履”的精神去改变认知和坚持，就不会有现在的华为。

员工不怕领导引入新的方法，不怕变革，就怕“变来变去”，时间和精力浪费了，却还在原地停步，这是多数企业领导者必须要意识到的。

领导者的学习很大程度上影响着整个组织的学习，避免以上三个问题，才有可能推动团队真正地不断吸收新的能量为己所用，产生向好的负熵力。

最后，老胡还有三点提醒：

1.  一定要搞清楚战略再学习，才有根本，不盲乱；

2. 要学会“改编”技能，拿别人的东西来就能发挥作用的东西太少。

3. 一定带着你的骨干一起学，“只有老板最聪明”是管理的悲剧，你必须要让团队成长，而不是一个人学得特别多，切勿把聪敏才智和激情仅仅留在老板身上。

管理，并不是管理者的专利。

带着你身边的人一起学管理，不论是否在传统意义上的“管理岗位”上，不论是否想成为管理者，都应该学习如何对待目标、团队、工作项目、情绪、沟通等等，管理是让人变得更好的一门课，而非上级对下属的手段。

每个人都应该学管理，因为它包含了你职场中所有可能遇到的情况应对之法。

作者：胡浩