您好,欢迎来到上海仪器仪表行业协会!

搜索

Copyright © 上海仪器仪表行业协会 版权所有 沪ICP备08100447号

>
>
>
优秀的领导者都是“表白”高手

经营管理

优秀的领导者都是“表白”高手

浏览量
【摘要】:

优秀的领导者都是“表白”高手

 

通过“表白”让团队一起成事,是企业领导者的重要工作之一。

 

“员工是一名也好、两名也好,从录用的那一刻起,就要对他说:‘我就依靠你了!’”,这是在《领导者的资质》一书中稻盛和夫先生所写。

稻盛和夫在创办京瓷后不久,他就利用各种机会,敞开胸怀,积极地向员工讲述自己的想法,讲述公司该如何发展。

他认为:“我这么做,就是因为我把员工当作了共同经营的伙伴。既然是我的经营伙伴,就必须让他们理解我的想法。”(摘自《领导者的资质》,机械工业出版社)

在读稻盛和夫先生的著作时,对其工作方式最大的感触是他的用心表达,能够毫不掩饰地对团队输出自己的期望和认可。

“我就依靠你了”这句话在许多平庸的领导者看来似乎在示弱或者丢脸,但这种态度才是构筑公司内部正确人际关系的第一步

老胡认为,优秀的领导者应该要像稻盛先生这样向团队“表白”,尤其在设定了较高、较难的战略目标时,领导者就更要意识到这不可能由一个人或少数人来完成,一定要详细“表白”目标的意义及实现的路径,得到他们的积极反馈,从而才能集聚团队的力量。

经常听到企业领导者们抱怨下属不理解自己的战略构想,无法积极主动地去行动,导致无法落地,无论是开会的方式,还是设定KPI落实责任的方式,似乎下属们都没有理解目标的重要性,一脸的麻木和被动,习惯了“用鞭子抽一下,才动一下”。

问题是,作为领导者的你希望下属激情燃烧时,是否反思过自己,你真的让他们理解了吗?你投入了多大的热情来传递自己的想法或目标呢?

但老胡所讲的“表白”并不是简单聊天,或者啰里啰嗦地跟团队谈,要真正产生激励作用激发团队力量的“表白”还需要若干的技巧,本质上是领导力的体现

把“你们”变成“我们”

领导者的“表白”,首先发挥威力的地方就在于建立共识,将“你们”要做的事变成“我们”的事,将上下级关系变成“我们”的关系

尤其是多数企业在收购时,都将眼光聚焦在那些看得见的“核心资产”上,却容易忽略人心,包括了不安、迷惑、怀疑等等,最终导致合作的结果不佳。

任正非先生就是擅长使用“表白”来塑造团队的高手,在华为收购港湾的时候,这些人曾经离开华为,曾经互相竞争伤害,面临回到原有团队的尴尬,他的讲话彻底打消了员工们的疑虑:

 “我代表华为与你们是第二次握手了,是真诚欢迎你们回来的,如果我们都是真诚地对待这次握手,未来是能合作起来做大一点的事情的。在历史的长河中有点矛盾、有点分歧,是可以理解的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨,岂能白头呢?

只要大家是真诚的,所有问题都可以解决。从现在开始,前半年可能舆论界对你们会有不利的地方,但半年后,一定是十分正面地评价你们的行动。所以你们不要担忧华为的员工如何看这个问题,在你们回来工作时,也会有一些不舒服的地方… …

你们开始创业时,只要不伤害华为,我们是支持和理解的。当然你们在风险投资的推动下,所做的事对华为造成了伤害,我们只好作出反应,而且矛头也不是对准你们的。

你们走的时候,华为是十分虚弱的,面临着很大的压力。包括内部许多人,仿效你们推动公司的分裂,偷盗技术及商业秘密。当然真正始作俑者是西方的基金,这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后,转向中国,以挖空华为,窃取华为积累的无形财富,来摆脱他们的困境… …

我们之间真正的出路是重新走向合作,我代表EMT团队,会真诚地处理这个问题的,不要担心会算计你们,也会合理地给你们安排职位的,不光是几个,而是全部… …

非常欢迎你们加盟,我来见你们就是让你们放心,我们没有什么弯弯绕,我们也不纠缠历史。我们面向未来,在减少矛盾的情况下,加强沟通,达到相互信任。

公司处在全球历史性大发展的时期,如果你们想通了,双方工作小组也能达成一致,你们的回归将对中国科技史都是一项贡献。不一定会说你们输了,我们赢了,应该说我们是双方都赢了。如果华为容不下你们,何以容天下,何以容得下其他小公司。”

这是一次非常具备格局的讲话,更是一位企业领导人的内心“表白”,李一男创办港湾并和华为竞争带给任正非及华为的伤害是非常大的,精神上的伤害远远大于商业上的恶性竞争伤害。

但在这份“表白”里可以看到,任正非将问题说的很清楚,讲事实摆道理,对可能出现的问题丝毫不回避,但展现出了诚意和包容,尤其是最后一句话,真正让这些心怀担忧、犹豫不定的港湾员工愿意重新回到华为的怀抱,成为“我们”的一份子

证明你有多需要团队成员的参与

传统的领导者在讲述目标时,是以一种发号施令的方式希望团队成员对此服从,让对方感受到的是以领导者自我为中心的想法,这不是“表白”,而是单方面的宣贯,长此以往,领导者会付出非常高昂的代价,团队成员坐在一个会议室里,却只有一个人在思考。

《原则》的作者瑞.达利欧非常注重在谈话时团队成员的参与,他认为:“独断专行的管理者没有自己的班底,也就是说他的下属没有自己的观点。如果你发出太多的指令,人们可能会有怨言,对你的命令阳奉阴违。你对聪明人施加的最大的影响,来自持续的就真实情况和最佳决策去求取共识,这样你们追求的是同一个目标。”

老胡用“表白”这个词语就是想提醒领导者们,你要让团队一起充满激情地去实现目标,就要有恋爱追求对象的心态来表达你的想法,目的是要获得对方的认可,并走到一起去,而不是强迫对方跟自己走。

在一家公司的战略研讨会上,总经理洋洋洒洒对自己设想的战略转型讲了足足70分钟才停止,问大家有什么意见,一位中层站起来问:“产品转型需要把握行业发展趋势,这一方面我们还没有做过专项的研究,立刻开展产品开发会不会有风险?”

总经理脸色立刻严肃起来,盯着对方说道:“这不是你们考虑的问题,行业发展趋势我还不清楚吗?我不清楚怎么做这么大个公司?刚才给你们讲这么久不是对趋势的理解是什么?你们把细节做好,配合执行工作做好就行了。”

接下来不再有人发言,总经理也满意地宣布散会。

这不是良好的领导者“表白”,总表现出自己“无所不能”、其他人做的事都是细枝末节的感觉,团队成员是不会产生主动性和创造力的,这种方式下话说得越多,效果越差。

“表白”也要保护好自己的内心

还有一些领导者存在这样的疑惑:自己很注意团队成员的参与,也没有独断专行,充满激情和耐心地与成员交流,希望他们理解自己提出的目标或方针,但自己的激情却很容易被泼冷水。

毕竟不是每个想法都已经经过了详细论证,领导者也需要获得正面的回应,从而激发动力去将想法变得更加可行,甚至行动步骤。

老胡经常讲,领导者一定要学会保护自己的内心,当你想到一个好的方向或策略,情绪高涨,召集公司相关人员讨论时,是要听取客观意见,还是希望获得大家的回应,让他们也感到有意义呢?

如果是后者,你为什么还要叫上那些态度冷淡的人、不容易对新事物产生思考的人、对情况不了解就喜欢高谈阔论的人呢?

领导者的“表白”一定要分阶段、分对象,尽量让自己内心不受到负面的影响。

稻盛和夫先生也遇到过这样的问题,但他提出了解决方案,按照“乐观构想、悲观计划、乐观实行”的程序来进行新工作的推行。

他认为在谈论新构想的时候,往往是大体思路,还没来得及仔细验证推敲,如果听到否定意见,会很容易浇灭热情。

于是采取“乐观构想”,让那些愿意拥护自己想法,总是能被点燃激情、爽快率真的人来进行讨论。他们总是会给领导人这样的回应:“这个想法真有意思,我们赶紧干吧。”

老胡一直对目标是这样的看法,至少一开始想起来要觉得“美”,否则还哪有挑战的勇气去做呢?

当然太过于乐观而没有谨慎的思考,就会容易失败,因此这个时候就需要推敲具体计划,也就是进入稻盛先生所讲的“悲观计划”阶段,彻底思考所有的条件和因素,反复调整优化,甚至有可能推翻之前的想法。

这个时候就需要很冷静、甚至总是从反面来思考问题的人参与,此时的领导者“表白”就是要接受他们的质疑,列举很多不利的情况,并逐条去解决,这有利于提高实现目标的可能性。

最后进入实施阶段,则挑选执行力强的人,不管条件如何,坚决地向前推进。

领导者要成事,必须要通过“聪明”的安排来保护自己的内心,不要一股脑地“表白”,却被杂音所干扰

优秀的领导者之所以“表白”有效,并不是简单沟通或者开会宣贯,而是取决于他们长期工作中的努力,让团队成员产生极强的信任感,并愿意跟随

通过“表白”让团队一起成事,是企业领导者的重要工作之一。

管理,并不是管理者的专利。

每个人都应该学管理,因为它包含了你职场中所有可能遇到的情况应对之法。

作者:胡浩

相关附件

暂时没有内容信息显示
请先在网站后台添加数据记录。