要首先做好数字化环境下的组织管理创新

组织管理创新非常紧迫。

目前时期，企业开展数字化转型可以从三个方向：

一是积极尝试各种的数字化工具、方法，借助这些数字化的手段提升企业的运营效率。譬如做到家电商、做手机订单、做小程序商城、做一物一码营销、做自助收银、做新传播、做社群营销等等。

这是最基础的一步。当前需要企业首先在这些手段、方法、工具上做出积极尝试。借助这些新手段提升效率，同时也在积极尝试这些新手段的过程中逐步找到数字化转型的感觉。“不下水永远找不到游泳的感觉”。

二是变革企业的商业模式、供应链模式、营销模式，实现模式重构。数字化环境改变了企业主要商业要素、供应链要素、营销要素的链接方式，由失联变成了实时在线的链接。这种链接首先带来的是效率的改变，同时围绕新的在线化链接可以重构新的商业模式、供应链模式、营销模式。

企业要积极探索在线化的商业模式重构。包括供应链在线、生产运营在线、营销体系在线。以改变企业的运营效率为目标，减少环节、重构流程，提升企业运营效能。

三是重构企业的组织模式、管理模式。对传统企业来讲，组织管理是最为复杂、最艰难的一项工作。

组织管理的目标是人，人是最难管理的。涉及到的因素非常多。

企业中，组织管理成本是企业最大的成本。

包括几个方面：显性的工资性成本。目前是越来越高，特别是对一些像零售企业这样的劳动密集型企业，工资性成本占据到企业总成本的60%以上。

隐性的组织管理成本其实可能会更高。组织管理最大的隐性成本是沟通成本。特别是越大的组织、层级越多的组织其沟通成本越高。并且这种沟通效率是非常低的。像很多组织虽然每天陷于“会海”中，但是企业依然存在严重的贯彻、执行问题。

这是现行组织管理模式存在的突出问题。现行的组织管理是科层制的组织管理模式，需要一级一级的管理执行。在现行的组织管理体制中，特别要重视发挥各级人员的能动性。现行的组织管理体制本质是“人驱动”。但是，要想调动各级人员的能动性就会涉及到十分复杂的人的管理问题。像很多企业做了很多的管理功课，但是并没有实现想要的结果。

如果能有一种可以减少组织运营过程中人的影响的方式，把组织运营中靠人驱动，靠发挥各级人员的能动性，变成人成为组织运营过程中的执行者，减少人的能动性影响，可能对企业减少组织管理压力、管理成本会带来非常重要的帮助。

企业的工作可以分为常规性、和非常规性两种。常规性的工作一般是底层岗位人员每天或周期性重复性的工作。譬如订单处理、定期的业务拜访，包括像超市的每天补货、上货、商品检查等。

传统组织管理中，这些常规性的工作主要依赖于岗位人员的能力发挥，是靠“人驱动”。要想做好这些工作，需要花费相应的精力做好相应的人员管理。

但是，这些常规性的工作一般是有规律性可循的。如果能把这些规律找出来，借助相应的技术手段解决了，既可以减少人的影响，也可能会在一定程度上带来比人管理效率更好的改变。

目前，数字化转型可以在这些工作的改变方面发挥非常重要的价值。数字化借助业务在线产生的数据，依靠算法提供的数据智能，可以把大量常规性工作由人决策变成数据决策，减少人对这些常规性决策的“人为影响”，人变成数据决策环境下的“执行者”。

基本模式是：业务在线产生数据--数据算法形成智能决策--数据决策替代人的决策。

从一定角度讲，机器决策在很大方面会优于人的决策，减少很多的人为因素。

这种改变，对企业的组织变革，提升组织效率，降低组织成本会带来重大帮助。

目前有两家企业在这方面已经做出了成功的尝试。一是盒马，再是便利蜂。盒马在企业的业务运营体系中建立起了数据决策、数据驱动的业务运营模式。把业务订单逐步实现了以数据决策为主体的运营模式。便利峰在门店管理中实现了数据决策的管理模式。把门店大量常规性工作实现后台数据管理。变革了靠发挥店长、员工能动性的传统门店管理模式，以数据决策提升了门店的管理效率。

组织管理创新非常紧迫。

目前，组织管理模式创新已经成为企业所面对的迫切课题。

组织管理成本的不断快速上升，已经成为影响企业未来发展的主要问题。特别是对零售企业来讲，如果不能找到一条新的解决企业人力成本的有效方法将影响未来的企业发展。

社会环境和用工环境的变化也在倒逼企业需要变革组织管理模式。“人难招、人难留、人难管”成为很多企业的组织管理痛点。目前看，继续采取以往的一些组织管理、团队管理、人员管理、激励管理、文化管理的模式管理好企业越来越难，需要结合当前的数字化环境，找到数字化环境下组织管理的新模式。

数字化环境下，未来的社会运行、企业运行、组织运行都将会转型为在线化的模式。目前，社会管理的数字化转型正在快速发展，特别是在上海、浙江发达地区，政府推动的数字化转型成为十四五期间的重中之重。面对全中国社会的数字化转型大潮，尽快创新企业组织管理的数字化转型迫在眉睫。

在企业数字化转型的过程中，组织管理的数字化转型非常重要。

海尔周云杰认为：比技术升级更难的是组织的数字化转型和团队数字化观念改变。从传统大规模流水线批量制造产品到围绕用户需求做大规模定制，完成的不仅是制造模式的转变，更需要组织和观念的同步转型。在这个过程中，遇到的最大问题是，很多企业的组织是科层式的，下级听上级的，而不是听用户的。

中化宁高宁认为：实施公司数字化转型的核心是建设全面的数字化公司，打造全在线、全连接、全协同的数字化环境，通过数字化和智能化的方式重塑企业组织关系和生产经营方式，重构客户服务和产品创新能力，培育新的核心竞争力。

有行业人士认为：数字化为企业提供了更多与客户接触的可能性，从而造就了复杂的内部和外部环境。为应对这种复杂性，企业须简化自身组织架构。在数字化营销的背景下，关键业务问题必须被分解为多个更易处理、更集中的小问题。

总之，数字化为企业带来了新的转型发展机遇。数字化会帮助企业重构新的发展模式。面对数字化一定要积极参与，深度研究，全面尝试，在变革中推动企业更好发展。

作者：鲍跃忠