如何让十四五规划变轻？

摆脱沉重感和无力感，让你的十四五规划从此变轻。

随着2021年我国进入“国家经济发展十四五规划”落地实施的时期，从去年开始到现在，很多企业已经在紧锣密鼓地开始制定自己的十四五战略规划，从而与国家和地方的十四五政策和方向相衔接。不仅是国有企业，现在很多上规模的民营企业也开始制定自身的十四五规划。

在这个过程中，我跟一些企业高管，尤其是战略部门的负责人有诸多讨论，总体上感觉，他们当前的十四五规划制定的过程和流程还依旧沿用传统的战略制定方法，重而且复杂，他们也感到非常的有压力，甚至觉得成果不理想，自身的工作成就感并不高。

归纳起来，有以下三大类问题困扰着这些高管和战略制定者们。

第一，战略规划往往流于形式。只是为了完成这样一个过程，形成一套文本，但是对业务的真正指导意义并不是太大，特别是在现在市场环境变化非常快的情况下，他们也不清楚公司战略最终会走成什么样子。

第二，大家畏惧战略研讨。虽然他们也开始采用一些内部战略研讨的形式，但是没有经过专业训练的他们通常很惧怕这种研讨，因为各种争论和讨论很难达成共识，最后反倒增加了自身的工作量，甚至对他们自身的专业权威也构成了挑战。

第三，规划和评价两张皮。这和第一个问题有关，虽然有了一些规划的框架，甚至有了具体的措施，但是在执行过程中往往难以落地，就算有一些落地，也很难和绩效评价挂起钩来。在大多数企业中，也不会将战略规划所提出的任务分解真正作为考核目标，所以使得规划本身也失去了权威性，更加失去了业务部门参与的主动性。

每当谈及这些苦恼和困惑的时候，我通常就会笑着告诉我的这些朋友们，我给的解决方案，就是“轻战略”体系。针对他们现在沉重的心情、繁重的工作和严重的无力感，轻战略的“轻”就是答案。

轻战略

轻战略是一个端到端的战略体系，它逻辑严密，首尾相关，每一步的输出是下一步的输入，使得战略过程变成了一个完整的闭环；

其运用团队共创、群策群力的方式，让群体的智慧进行碰撞，成为战略决策过程中的重要知识输入；

它融合组织变革和战略创新为一炉，将很多业务部门所关心的问题纳入到战略制定的全流程当中；

更重要的是，这个过程会自然产出战略举措和关键绩效指标之间的关系。现在也有人愿意用OKR的方式，当然也可以无缝衔接。

针对刚才谈到的三大很重的挑战，如果采用轻战略的体系，可以很容易化解。

首先，十四五战略规划过程不再是流于形式的表面文章，它真的是业务部门和战略部门以及高管团队共同参与共创的过程。轻战略运用团队的群策群力，替代过去单纯的自上而下的战略计划、战略任务分解、战略任务分派。

当然，这个过程不是自然发生的，它需要轻战略六步法的严密流程，也需要轻战略六部功的基本的战略思维的训练。但是，有这样一套严密的框架，在一定时间的限度内，通常是两到三天，这些经过初步准备的参与者们就能够对一些关键的战略问题达成共识，从而轻战略的群策群力和团队共识真正得以实现和落地，真正避免再次出现十四五规划的流于形式。

其次，战略研讨会的组织者们不会再去畏惧研讨，因为给他们的基本工具，例如群策群力，挑战假设，机会导向等等，会让他们掌握战略研讨的心法，并且利用轻战略六步法中的严密的工具，使得这一过程极其高效，真的让专业人员的知识和智慧能够得以呈现和整合，并且体现研讨会组织者的专业水准。

在这个过程中，尤其要凸显对于战略制定过程中，机会的识别和组织能力建设的重要意义。可以说，任何战略研讨会都要紧紧围绕着机会和能力这两个主题，并且由此而确定未来的战略目标以及实现战略目标的路径和方法。

这种战略工具和知识的赋能以及聚焦，会让研讨会充满成就感，产生的成果也可以立即付诸实施。

最后，战略的规划和实施也不再会是两张皮。特别是在这个过程中，要引入战略创新的理念。国家的十四五规划特别强调创新驱动，尤其是构建自主可控的供应链和创新体系。因此，几乎所有的企业在十四五规划中，都把创新作为重中之重。但是在此处要特别避免“泛创新论”，也就是凡事都和创新挂钩的那种浮夸。

要真正地弄清楚，对于我们企业自身来说，什么样的创新才是合适的，是产品和技术创新，还是模式创新，还是需要我们在流程优化上关注创新。尤其是在数字经济时代，如何将产品创新和流程创新整合在一起。谁先谁后，哪个先做，这些需要完全地服务于机会的选择，目标的设定以及关键障碍的突破。而这一切，轻战略六步法赋予了一套逻辑严密的体系，让我们清晰地判断什么样的创新最适合我们，从而避免“上面创新有意图，下面创新缺蓝图”的窘境。

作者：脑极体