竞争力强的企业多数是“人才制造工厂”

众所周知。

没有实力过硬的人才，一家企业是不可能有市场核心竞争力的，资本上市更是无从谈起。

今天的企业竞争，本质上是每家企业的人才战略的较量。

所以，人力资源管理与规划对一家企业的重要性和战略价值是不言而喻。

其实，无论是小到一家企业，还是大到一个国家，这背后都是由一群人来操纵的。

常言道：“千军易得，一将难求”。

由此可见，一个才能出众的优秀人才，对一家企业或者一个国家来说，是何等的重要！

此外，自古以来就有一种说法，叫“一个好汉三个帮”。

说的是一个非常优秀的团队对一个组织，一家企业，乃至一个国家所创造的价值是巨大的。

一家企业在发展过程中，所需的资源包括：资金、设备、土地、人才等等。

而“人”这个要素，是唯一一个具备主观能动性的资源。

而更为重要的是：如果一家企业缺乏优秀的人才，那么它的其他各项资源也会事倍功半！

人力资源，在这些纷繁复杂的要素中扮演的是“催化剂”的作用。

也就是说，企业的资源可以大致分为两种：“人力资源”和“其他资源”。

IBM的创始人沃森说：

“你们可以接管了我的工厂，也可以烧掉我的厂房和设备，而只要留下我的员工，用不了多长时间，我就会再创造一个IBM公司”。

腾讯公司的创始人马化腾也说过：

“对我们这种互联网公司来说，办公大楼可以采用租或者自己盖。也没有什么机器设备和生产原材料，所有的成果都来源于人”。

所以，你的企业中是否有一群优秀的人聚在一起，为了大家心目中的一个共同梦想而努力的奋斗与拼搏，这直接决定了这家企业最终能爬升到哪个市场维度。

今天，我尝试着从“人和”的角度分析一下，人才在一家企业的运营过程中扮演者什么样的角色。下面，Enjoy：

01

出色的商人 ≠ 优秀企业家

大家都知道，爱迪生毫无疑问是一个非常伟大的发明家，他一生中发明无数。

当然，他也不仅仅只是一个发明家，同时也是一位极具商业智慧的商人。他将科技与商业进行完美的结合，从而创造了巨大的社会价值。

然而，爱迪生在他晚年时，却被他亲手创立的公司“踢出局”了。

由当时的美国著名金融巨鳄摩根公司主导，于1893年将“爱迪生通用电气公司”正式更名为“通用电气公司”。

那么，为什么当时会发生这种事情？

著名的管理学大师“彼得德鲁克”这样评价过爱迪生。

他说：“爱迪生是一个毫无争议的发明家，也同时是一个非常出色的商人，但是他称不上是一个优秀的企业家”。

原因在于，对于一个优秀的企业家来说，他既要懂得商业战略，但更重要的是他要懂人才战略。

因为，人才战略才是一家企业的核心战略，是企业的基础战略。

那么，什么才能称得上是真正的“人才战略”呢？

简而言之，就是企业的管理层要精通人才的选、育、留。真正做到“先人后事”。

有一句名言：“你把时间用在哪里，那么成果就出现在哪里”。

也就是说，作为企业管理者的你，把时间都用在了具体的某个事务上，那么，你只能称得上是一名优秀的业务人员，并不是一位出色的管理者。

而作为一名管理者，你应该把时间聚焦在“人”身上，也就是能够恰到好处的让其他人能为你工作，为你所用。

这样才能让你的企业具备可持续的发展能力。

那么，可能有人会说，企业人才战略的重要性，我很早就认识到了，但具体该怎么去做呢？

我个人认为，企业的人才战略，本质上就是要关注三个字：传、帮、带。

02

企业人才战略之“传”

所谓“传”，也就是传授，也可以叫学习。

企业只有源源不断的优秀人才涌现，其自身的经营业绩才会不停的往上增长。

但是，企业应该怎么做，才能让自己的内部人才辈出呢？

答案是：建立一套成熟的学习体系和机制，也就是“企业大学”或者“企业内部商学院”。

俗话说：“铁打的营盘流水的兵”。

但只要企业建立起了属于自己的“营盘”，就不用发愁在其发展过程中，人才短缺的问题了。

然而，人才战略的“传”，主要传授些什么呢？

大致包括以下三个方面：

（1）建立在公司整体战略基础之上的“传”。

因为没有建立在此基础之上的传授，必然会面临一个核心问题。

也就是，正常情况下，大部分员工一定是不会积极主动的去学习的，而企业一旦没有紧紧围绕着自身的核心战略，去有针对性的学习，那么结果一定是对企业无益的。

（2）建立在公司整体业绩基础之上的“传”。

人类的行为大多带有很强的目的性，这是深刻在人类基因里的。

也就是说，企业只有让员工能够看到，这个行为能够真正为他们自己带来某种好处，他们才会心甘情愿的去做，否则免谈。

换言之，只有让他们看到能给自身的业绩带来明显的提升，他们才会有动力坚持去做。

当然，对于企业自己来说，也是同样的道理。

如果一项培训与学习活动不能给参加的员工带来业绩显著的提升，那么，这个行为既是在浪费公司的资源，员工也会对公司失去信任。

（3）建立在员工胜任力基础之上的“传”。

一个公式：员工的成绩 = 态度 ╳ 能力。

何为“态度”？

态度就是，该员工愿不愿意做的问题。

然而，对于一个睿智的企业管理者来说，一般会认识到员工的态度只能是最基础的标准。

因为不管该员工，愿意或者是不愿意，他既然此时此刻还是坐在这个位置上，就大致可以代表他是愿意的。

当然，这也是这个“位置”的职责所在。

我想关于这一点，大家彼此之间的观点应该是可以统一的。

由此可见，该员工的个人能力就显得尤为重要了。

那么，接下的重点就是，传授的知识内容主要围绕着，如何提升员工的能力展开了。

作为一名企业管理者，一定要时刻记住：“任何组织的资源都是十分有限的”。

所以，企业传授的资源一定要是围绕着公司的战略，与业务相关联的方面展开的，而非为了个别员工的兴趣爱好而从事的行为。

03

企业人才战略之“帮”

当企业有了属于自己的“企业大学”以及如何学的思路后，这就够了吗？

答案是否定的。

因为，一套合格的人才战略还必须解决“怎么帮”的问题。

只有这样，才能彻底解决优秀人才的质量与数量，能够源源不断的供给的根本性问题。

而关于这一点，具体包括以下两个方面：

（1）升维，老板思维的“天花板”，其实就是企业自身的“天花板”。

一家企业的人才发展格局是否足够高，其中起决定作用的是老板（最高决策者）。

所以，企业的老板在人才战略上要具有“人才升维”的核心能力。

而这里指的“升维”，就是企业老板要把对自己的定位，从过去的“总经理”上升到“校长”的位置。

（2）赋能，企业管理者要围绕着公司的整体组织架构来构建人才体系。

企业的人才战略，如果究其根源来说，本质上，其实就是必须要成就你的团队。

帮助团队快速获得成功，然而，他们的成功来源于每个个体的自身成长。

当然，他们的成长只能通过其学习，才能最终变成现实。

总的来说，管理者大致要承担好的角色包括：一方面是“教师”的角色，另一方面是“榜样”的角色；

员工成长，应该贯穿于企业的日常管理之中，本质上也是一种过程性的管理。

04

企业人才战略之“带”

其实“带”有很多个维度，今天我们主要是从管理这个角度来分析。

一般而言，一套行之有效的人才战略，会同时包括有两个维度的作用：

它们是“两个方法”与“两个机制”。

两个方法：

（1）集中式的学习行为。

一般在企业内部表现为面对全体员工的各种主题的读书会，也有的企业会对组织内部的不同岗位，有针对性的采用集中几天封闭式的培训方式。

（2）常态化的学习行为。

比如：许多企业每周一早上的晨会，各个部门的主题分享会等等。

两个机制：

（1）用考试来取代说教。

用考试的方式，把企业人才战略的学习方式标准化，同时也可以将考核结果量化。

（2）用比赛来促进学习。

企业通过组织各种内部竞赛，起到强化学习，快速复制好方法的目的。

此外，随着企业规模的不断扩大，员工数量也会成倍的增加，对学习活动的组织者也提出了更高的挑战。

但好在，随着5G时代的到来，能够支持非常流畅的在线学习的移动终端产品越来越多了。

这些线上的终端产品，有效的弥补了线下培训活动的高成本、效率低下等方面的缺点。

企业可以通过线上 + 线下的组合方式，构建起内部的培训生态体系，从而助力企业的快速发展。

总结一下：

首先，有一句话说的好：“千里马常有而伯乐不常有”。

人才的招聘工作，本质上就是公司管理者的最最重要，也是最为艰巨的一项工作。

管理者的首要核心职责是：“把人才选对，而不是去培养人才”。

因此，我认为公司的管理者应该把自己40%以上的时间和精力花在优秀人才的挑选上。

其次，那些优秀的企业，本质上生产的不是所谓的产品，而是优秀人才。

为什么我会这样讲呢？

不知道大家是否有认真思考过没有，为什么那些卓越的公司一般都很难被复制？

答案是，他们本质上是一家“人才制造公司”。

我想，这个解答可能会颠覆大部分人对这些伟大企业的认知观。但是，事实就是如此！

这些伟大的公司能够快速占领全球的市场，他们的核心竞争力，并非他们的“产品”，而是他们的人才制造能力。

比如：美国的IBM公司，他们有一个“人才复制四原则”。

即：“导师原则、轮岗原则、接班人原则、勤培训原则”。

总之，一句话，拥有人才就拥有一切，人才是企业发展的核心竞争力。

今天你的企业，无论是未来有准备登陆资本市场的计划，还是只要守着自己的“一亩三分地”也好，都需要盘活现有人才，实施人才经营战略，减少人才管理风险等等。

只因为“人才战略”是其他一切工作的基石。

作者：景巨波，赐贤咨询副总裁，企业管理战略与资本运营战略顾问，前复星集团战略投资总监，前麦肯锡咨询战略顾问