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聪明的管理者都擅长开这种会议

经营管理

聪明的管理者都擅长开这种会议

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【摘要】:

聪明的管理者都擅长开这种会议

 

本文的目的,是想告诉管理者们,不要小看一对一会议,更不要当作随便的谈话,把这个会议开好了,是一种非常高杠杆率的管理行为。

 

开会是一个很多人提起来就头大的事情,但聪明的管理者一定很懂得开会,他们会借助开会来实现很多目的,例如维系上下级的关系、了解状况、掌控工作、取得共识等等。

绝大多数的人是这样看待会议的:

.  不喜欢开会,又不得不开,似乎没有别的方式;

 开会,就是通气会,大家知晓情况而已;

 就是一个把已经做好的事情再给领导汇报的过程;

.  会议随时都开,甚至不需要什么准备;

.  开会是一个把领导意图变成群体背书的过程;

  … … 

但聪明的管理者却非常懂得利用会议的机会来实现各种目的,尤其是本文中老胡所要介绍的一对一会议,这是一种非常高杠杆率的管理活动

很多人也许会诧异,这么简单的概念还需要专门学习吗?在公司里面,我们随时都可以找上级或者下属进行一对一的沟通,甚至在非正式时间里面也进行充分的交流和沟通。

事实上,管理者与向其直接汇报的下属之间,举行一对一会议并非面谈那么简单,需要专项的准备,甚至保持一定的频率,开好这个会议能够帮助管理者在多个方面受益:

1. 向下属学习

管理者,尤其空降或新任者,不一定对所管辖范围内的工作内容及关键“窍门”很了解,因此可以通过一对一会议,上级向某位下属请教,借此掌握那些办公室不会听到却又很重要的“接地气”信息,也是维系上下级良好关系的重要方式之一。

2. 向下属传授

通过一对一会议,对专门的项目或者事宜进行探讨,上级可以在一个独立且专注的环境下,向下属传授自己的思路、经验,以及建议切入问题的角度和方式等。

下属会在一对一会议这种环境下,认为你是在对他坦诚相待,倾囊相授,这会激发他对所传授内容的接受和理解。

这样的方式下,会潜移默化提升你与下属的“共识度”,管理意图也能得到更顺畅地执行。

3. 对工作进行不同程度的把控

把控工作的核心主要在于两点:

下属对工作的处理能力以及工作中事情变化的情况

通过一对一会议可以了解下属对工作的熟悉程度,并借此设定会议的频次,例如新项目可能变数较大,于是频次可能是一周一次,甚至两次,通过会议可以及时把握工作中可能出现的问题。

老胡建议管理者要掌握三个方面的技巧来开好一对一会议,提升管理效率

技巧1: 一定要有会议内容概要,并做笔记;

千万不要觉得一对一会议,和自己熟悉的下属一起时,就可以随便聊,想到的话题都可以用来沟通,那就不是会议,而是聊天、谈话。

会议一定要基于专项目的,需要上级或者下属来准备一份开会的内容概要,包含一个目的或者多个目的,以及相应需要沟通的要点。这就可以避免突然的思维跳跃,往往时间过去一大半才发现该谈的事没有谈。

另外一定要在交谈中做笔记,这并不是为了会后回顾,而是帮助自己提升开会效果。

以老胡的经验来讲,基本上开会做的笔记很少再去看第二遍,那为什么还要做笔记呢?

做笔记真正的作用在于可以让自己能集中精神,更加专注,并通过做笔记不断理解和消化所接收到的信息,甚至按照自己的逻辑来进行不断分类(例如利用方格笔记本),这些价值远远大于记录式的笔记以及会后再看记录。

一对一开会的过程一定是不断思考、专注的过程,否则一切交给录音机就好了。

技巧2: 以“立刻写下来”这个动作激发下属;

立刻写下来”与做记录并不完全一样,这是一个特别的动作。

十多年过去了,老胡现在都记得一个场景,那时在担任某房地产集团副总裁,在与营销总监的一对一会议中探讨项目营销设计,他突然一段话:“我们的销售人员应该让来看房的客户感受到这就是以后他们生活的环境,并且一言一行都要表现出来目前是在帮客户在照顾,要很珍惜,以后会交付给他们。”

老胡听到这句话有了很多的启发,立刻拿起笔,说:“你等我一下,这几句话太好了,我把它专门记下来”。

等我写好这段话,抬头看到了对方溢于言表的开心,那次会议我们产生了无数的想法,并且都在后面的工作中得到了实践应用,取得了非常好的成果。

所以,“立刻写下来”不是一个简单的动作,它让我明白了背后的意义,尤其是在下属向你提出建议时,这个动作就像是你对他的肯定,甚至承诺,如同无形中的握手。

这是聪明的管理者一定会使用的技巧,它可以让你和下属的关系维系更好。

技巧3: 要鼓动下属谈“心里话”;

这个技巧老胡要重点谈一谈,一对一会议是一个坦诚的、面对面的场景,上级应该营造出值得信任和放松的氛围,鼓励下属谈及一些“心里话”,主要是工作中的顾虑、公开场合中不愿意谈出来的问题,对工作布置时的困惑等,这些都是以获得下属建议的方式来激发他弹出来。

如果一对一会议的目的不是专项工作,而是维系上下级关系,那还可以谈及绩效、个人发展等相关的问题,这个环节中,不要怕员工提出薪酬抱怨、职位晋升抱怨等,要理解为难得的疏通问题机会,把握好了就能形成高质量沟通。

老胡曾经跟一位技术负责人进行一对一会议,一开始都在很正常地谈工作,也提出了很多不错的想法,直到会议的尾声他突然提到有猎头在挖他,而且薪酬比现在要高50%,说实话这非常让人措手不及,也许这是他一开始就想提到的话题,但一直谈工作不好意思提及。

技术负责人被高薪猎头的事情摊开来讲,很多管理者会感受到绝望,因为对方薪酬要高50%,实在无能为力的感觉,此时如果陷入沉默或者让对方回去再想想,或者用情感来留人,都反而会促进对方离开的决心。

所以对于这类谈“心里话”谈出了“炸弹”的情况,老胡建议就需要两个隐藏子技巧了,分别是:尽量追问,以及上级要谈自己的“心里话”

对方抛出了问题,此时上级无法应对,最好的方式就是再多问几个问题。

老胡当时是这样做的:

:你熟悉对方的企业吗?

:不了解,就猎头给了个资料。

:你觉得对方公司这么高薪酬挖你,目的是什么?

:应该是缺这个技术,毕竟年轻人培养起来没那么容易。

:你觉得如果真的过去了,他们是培养你,还是利用你?

:坦率地讲,应该是利用吧,但薪酬够高啊。

问到这里,基本上就可以进入到第二个技巧了,那就是谈上级的“心里话”。

老胡:这个薪酬说实话的确很诱人,如果我是你,估计也难抵抗这个诱惑,毕竟有房贷有小孩,多50%是一个非常好的事情。我也非常希望你们的收入增加,而且过去我每年给你们的年度计划里面都是有一点关于你们的薪酬提升的,所以这三年你的收入增幅累计大于了40%,你应该清楚吧。

回答:这个我很清楚,感谢胡总对我的关心,的确相比过去薪酬已经提升了很多了,您也总是站在我们提升的角度来安排年度工作计划,我也很愿意在公司干下去,也知道薪酬不断在涨,只是这次的机会太诱惑了,抱歉。

老胡:没什么好抱歉的,你能坦诚跟我说出这件事情,没有偷偷就写份辞职报告给人力,甚至我都不知道的情况下就走离职流程到我这里来审批了,就已经是尊重我对你的信任,就已经是珍惜这些年工作的情谊了,所以我要说声谢谢。但是我还是想回到刚才的话题,既然知道是利用你,给了一个恶意的挖人薪酬,你能确保5年后不被替代?5年后薪酬能在涨吗?

回答:其实我很清楚,这种情况去了就是卖命的,没可能再涨。

老胡:我可以给你50%的涨幅,但不是现在,其实你很清楚的,我一直希望你带队去学习B技术,丰富我们的技术服务业务,但你就是一直沉迷在自己熟悉的A领域,这个领域已经非常成熟,虽然别人挖你,但在我们公司里的确没有理由涨啊,只能每年尽量在薪资普调的时候考虑。你上面还有总工,总工的薪酬你也知道的,起码多了几个50%吧?你为什么就不能选择一个空间无限,且自己不断成长的路径,而要去考虑一个利用你、耗干你、透支你的路径呢?

回去好好思考一下,而且一个新的组织里,我想你也难以遇到这样有一对一会议的机会。尤其是对于自己的发展,早两年就建议你掌握新的技术,公司也会匹配培训学习机会,为什么这么久都不愿意做呢?现有业务很重要,但必须要为趋势做储备啊,尤其是你个人来讲,不要仅仅看薪酬,最该关注的是身价提升,你必须为自己的身价负责,没有哪个公司会愚蠢到薪酬与员工身价严重背离。我也给你们讲过身价管理的课,你回去好好再理解一下。

回答:好的,我好好思考一下,您说的对,不要只看眼前,而是要关注自己整个职业发展周期的成长。

很幸运,这位技术负责人被我留了下来,而且也制定了新的技术产品学习及开发计划,虽然有各种考量因素,包括发展、人际关系等,但的确是得益于这次一对一会议。

当然我也遵守承诺,在他带领团队掌握B技术后,三年内他的薪酬实现了翻番。

本文的目的,是想告诉管理者们,不要小看一对一会议,更不要当作随便的谈话,把这个会议开好了,是一种非常高杠杆率的管理行为

它会让你的意图更能被下属理解,增加上下同欲的程度;它可以让你更好地去理解业务以及了解下属对工作的把握情况;还可以通过“心里话“解决一些隐藏、将要发生的问题

聪明的管理者,都擅长开“一对一会议”。

作者:胡浩

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