企业数字化转型的本质内涵和实践路径

摘　要：企业转型发展是从人类历史上有企业组织以来一直存在的现象，数字化转型是历史发展给当前企业提出的新课题，是大势所趋。梳理当前数字化转型在认识、实践和评价中的乱象，从明确定义入手，提出数字化转型是以价值创新为目的、用数字技术驱动业务变革的企业发展战略。其目的是价值创新，驱动力是数字技术，具有赋能、优化、转型、再造4个发展阶段。实施数字化转型要步步为营、循序渐进，遵循规划先行—选择试点—试点效果评价—复制放大、扩大范围—运行优化、持续调整5个步骤进行。国内企业在数字化转型中，需要特别关注政策法律、模式选择、企业文化、人才和组织架构、技术储备5方面存在的风险，推荐按照“数据+平台+应用”模式全面建设。

1　从历史发展的角度看转型

企业转型一般是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重塑竞争优势、提升社会价值、达到新的企业形态的过程。企业转型的原因，或是由于自身竞争能力降低、竞争优势衰退、营业额下降、利润减少，或是由于所处行业衰退、市场转移、前景黯淡。企业通过转型，提升竞争生存能力，寻求新的经济增长点，使企业获得新的生机。

历史上自有企业那一天起，企业转型现象就一直存在。18世纪中后期，第一次工业革命爆发，机器开始大范围取代手工劳动，欧洲大量的手工纺织工厂被迫放弃既有优势，重建厂房、安装机器、解雇劳工，向机器生产转型。19世纪中期，以电力发明为标志的第二次工业革命爆发，内燃机的发明解决了交通工具的动力问题，小轿车出现，马车交通运输业者要么转型生存，要么被淘汰。而今，在数字化革命大潮中，企业家正面临新的选择。2018年9月26日，时任中国海洋石油集团有限公司董事长的杨华在一封公开信的开头写道：“最近，我常常感受到一种焦灼。数字技术正在依照库兹韦尔定律按指数规模爆炸，海啸般颠覆着很多边界与规则。”转型发展是一种没有选择的选择。

企业转型方式很多，诸如合并收购、发展方向调整、组织变革、技术变革等，各种转型都不乏成功案例。从世界技术、经济发展大势来看，数字经济已逐渐成为当今世界最活跃的经济形式，数字技术驱动的第四次工业革命已经降临，数字世界大势已成为国际社会共识，企业数字化转型无疑是这个时代的主流。

2　数字化转型的四大驱动力

如何在快速变化的市场中谋求发展，是企业转型的根本动力。企业数字化转型的动力可以归结为以下四大类。

2.1　企业数字化转型是大势所趋

2020年7月3日，中国信息通信研究院发布《中国数字经济发展白皮书（2020年）》指出，2019年，我国数字经济增加值规模达到35.8万亿元，占GDP比重为36.2%，占比同比提升1.4个百分点。按照可比口径计算，2019年我国数字经济名义增长15.6%，高于同期GDP名义增速约7.85个百分点，数字经济在国民经济中的地位进一步凸显。

关于数字经济，世界各国举措频出。欧盟2015年启动《数字化单一市场战略》，通过一系列措施消除法律和监管障碍，着力将28个成员国打造成统一的数字市场；2016年4月出台《产业数字化新规划》，计划统筹欧盟各成员国的产业数字化转型，逐步形成《欧洲工业数字化战略》。2008—2018年的10年间，全球市值前10名的公司排名发生了颠覆性变化，数字产品服务企业已占据绝对优势（表1）。

2.2　市场竞争的需要

全球一体化背景下，几乎所有的企业竞争都是全球性的，较量的是谁的成本更低、性能更优、市场响应更快。数字技术在提高劳动生产率、降本增效方面立竿见影。什么是企业降本增效的利器？麦肯锡公司对数字技术可能给企业带来的潜在价值进行了预测（图1），有许多案例支持这些预测。中国石化在下属某炼化企业开展智能化仓库建设，用工总量从原来的300多人降至10余人，仓库周转效率却提升1倍；在某油田开展物联网系统建设，实现油井数据自动化采集和智能巡井，用工数减少超过80%。

2019年，世界经济论坛发布的《第四次工业革命对供应链的影响》白皮书指出，数字化变革将使制造业企业成本降低17.6%，营收增加22.6%；使物流服务业成本降低34.2%，营收增加33.6%；使零售业成本降低7.8%，营收增加33.3%。

2.3　来自客户端的倒逼机制

2020年5月初，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的第45次《中国互联网络发展状况统计报告》披露，中国网民数超过8.9亿，即近70%的国民已经成为数字居民。他们的生活方式、消费行为决定着企业的选择。随着数字化时代的到来，企业必须习惯消费行为的“量子态”：各不相同、随时变化、多态叠加。这给企业了解和掌握用户行为带来了巨大挑战，基于大数据的客户画像、精准营销、自动推送等数字技术大行其道。这也是一种倒逼。

以客户为中心是数字经济的核心理念之一。第四次工业革命强调，工业界不仅要关注产品如何制造，更要关注客户如何用好产品，为客户提供最佳的使用体验。通过物联网技术实时获取产品使用数据，大数据技术深入分析挖掘用户的偏好、习惯和感受。数字化时代，提供给用户的不再是简单的产品与服务，而是一种有价值的体验。

2.4　技术发展的引领作用

《科技想要什么》作者凯文·凯利在书中提出，人类已定义的生命形态包括植物、动物、原生生物、真菌、原细菌、真细菌6种，技术的演化与生命体的演化惊人相似，技术应该是生命的第七种存在方式。科技作为一种独立的甚至是颠覆性力量，在企业发展变革中发挥着巨大的引领作用。

19世纪初，为了争夺欧洲的煤油灯市场，英国最大的煤油灯公司爱和灯具公司与德国苏梅油灯公司展开激烈竞争。两家公司都投入巨资，在煤油灯的设计、亮度、使用寿命上进行优化改良，爱和灯具公司甚至还曾动用国家力量，搞贸易保护禁止德国煤油灯登陆英国。然而，全新的科技产品爱迪生电灯诞生后，轻而易举地摧毁了煤油灯行业。同样的事情还发生在马车、胶片照相等行业。在重大历史变革期，企业最可怕的敌人可能不是商业对手，而是根本未意识到全新的科技产品会带来整个行业的颠覆。

然而，目前在大多数传统企业中，信息化部门多作为企业核心业务部门的附属部门存在，信息化建设往往围绕着业务部门提出来的需求设计和开展，业务部门的需求成为信息化建设的“天花板”。这在一定程度上抑制了数字技术的创新引领作用，应引起传统企业管理者反思。

3　数字化转型定义与4个发展阶段

近年来，数字化转型是业界的热议话题，但对其定义与内涵的理解往往大相径庭，大致可归纳概括为4类。（1）政府的关键词是经济。政府机构谈论的数字化转型更宏观，更多强调企业经营模式向数字经济的迁移。（2）咨询公司的关键词是战略。无论是埃森哲、麦肯锡、德勤还是高德纳公司，都认为转型的最重要特质是战略，一定要从战略层面落实转型。（3）IT界的关键词是技术。无论是微软、IDC还是华为公司，讨论数字化转型都更为关注实现转型的技术、平台、数据治理的能力等（图2）。（4）企业专家给出的定义各具行业特色，大多是从所在行业、甚至是本企业的业务特点或信息化发展现状出发。

3.1　数字化转型定义

清晰的定义，能够减少混乱、抓住本质，找到正确的前进方向。笔者认为，数字化转型是以价值创新为目的，用数字技术驱动业务变革的企业发展战略。数字化转型的目的是价值创新，即为企业创造新的价值；数字化转型的驱动力是数字技术，其他驱动力带来的企业变革不能算是数字化转型；转型的对象是业务，转型的本质是变革；数字化转型作为企业发展战略，不是短期的信息化项目，是一个长期过程。

要把数字化转型和改革区分开。改革通常由高层决策驱动，从组织变革入手，进而带动业务调整；数字化转型正好相反，是由数字技术驱动，由于业务转型，带动组织开展与业务相适应的调整。数字化转型的实质是改变生产力，进而带动生产关系的变革。

要把数字化转型和具体数字化项目区分开。数字化转型是企业战略，是一个长期的宏观目标，不可能一蹴而就。过分关注短期效益，忽略长期价值，评价体系失当，这就是为什么当下盛传数字化转型成功率很低的原因。

并非所有的业务转型都是数字化转型。企业并购是业务转型的常见手段，但这种转型是否是数字化转型，关键看驱动力是什么。例如，融创公司入主乐视是房地产公司往新技术公司转型发展，这个案例只能算是一个简单并购，不能把这一场败仗记在数字化转型头上。数字化转型不是一个“筐”，不能什么货色都往里装。没有清晰的认识，就不会有准确的评价体系，就会造成思想和行动上的混乱，这种混乱足以毁掉数字化转型的前景。

3.2　数字化转型的4个发展阶段

数字化转型是数字技术与企业业务融合发展而出现的一种新经济现象。这种融合须经历从无到有、从低到高、从被动融合到主动驱动这样一个过程（图3）。

3.2.1　第一阶段：赋能

在数字化赋能阶段，要培育企业的数字化文化，提高员工的数字化意识和对转型的信心。如通过物联网、移动应用等数字技术的使用，油田企业巡井、管道企业巡管、炼化企业外操的劳动强度大幅度降低，用人减少、效率提高，企业和员工共同受益。通过对产品赋能，快速提升产品功能、性能，改进用户体验，增加产品的附加值。赋能的特征呈“点状”，规模小、风险低、见效快，可以多点并行，甚至“星罗棋布”，产生“面状”价值。

3.2.2　第二阶段：优化

优化阶段通常是针对一个或者多个业务流程，可以在部分流程上展开，也可以全流程优化。利用数字化建模技术进行流程优化，实现资源配置最优，包括人力、设备设施、原材料、能源和水等。通常能够达到缩短流程、减少人力、降低能耗、提升时效等效果，是企业降本增效的利器。流程优化通常要求较高的数字化水平、大量的数据积累、强大的建模能力和巨大的算力，很多情况下还需要大量的仪器仪表配置来提供实时数据采集能力。优化通常具有线状特征，常见的如离散工业的流水线、装配线，流程工业的某个流程，物流配送、能流配置、野外施工的作业路线等。区域优化和全局优化通常也是围绕一个业务主线展开。

3.2.3　第三阶段：转型

原来“转不动”的传统业务，经过数字化技术的赋能和润滑，实现轻松转身，从而产生巨大的额外价值，这就是转型。云计算是传统计算能力的最成功转型，不仅造就了世界排名第一的亚马逊AWS（Amazon Web Services），也创造了整个云产业。转型具有“面”的特征，通常是覆盖一定范围的一个完整业务单元。因为具有完整价值，更易“服务化”，更方便找到用户、打开新的市场。如中国石化的物资采购部门经过多年积累，培育形成的具有巨大竞争优势的“采购能力”“保供能力”，通过电子商务平台的赋能，转换为一种可交付的“采购服务能力”，走出中国石化，服务其他企业，带来新的利润增加值。这就是采购部门这个业务单元（BU）的数字化转型。

3.2.4　第四阶段：再造

再造是传统企业脱胎换骨转化为数字化企业的高级阶段，一般有两种类型。一是企业内部与数字化生产力相适应的生产关系再造，可以是企业内部某一独立业务单元（如产品销售板块），也可以是企业整体。这种再造方式扬弃的是传统组织管理架构，业务本质没有变化，数字化生产力得到充分释放。二是打破企业边界，以并购、融合、创新等跨界方式实现企业商业模式再造。这种再造意味着逐渐抛弃或转变原有的核心业务，寻求新的盈利模式。

4个阶段不一定必须完成第一阶段才能开始第二个阶段，可以交叉或者并行发展。尤其是一些大型企业，由于不同业务单元的性质及数字化水平存在差异，有可能分别处于不同阶段或不同模式，有些企业内部会出现多个模式并存。

4　数字化转型落地五步法与五大风险

4.1　数字化转型落地五步法

各行各业的数字化水平不同，业务特点及相应的生产经营环境也有很大差异，数字化转型不可能有整齐划一的步调。要规避转型风险，实现转型价值最大化，就要遵循“试点先行、步步为营、循序渐进”的转型策略（图4）。

一是规划先行：数字化转型是经济发展的大潮流，要放眼长远、顺势而为，要有一套适合本行业特点、本企业现状的长远发展规划，久久为功，保证企业的可持续发展。

二是选择试点：选择条件比较成熟，人才、技术等各种关键要素比较齐备，见效快的领域作为先行先试的起点，快速见效、收获经验、树立信心。

三是试点效果评价：随时评价试点工作成效，不要高估短期效益，更不要低估长期价值。

四是复制放大，扩大范围：选择相近或相似的业务场景，复制并放大试点的成功经验。

五是运行优化，持续调整：在业务运行过程中，紧跟新技术快速发展的步伐，持续优化、快速迭代。适时评估转型的进展和成败得失，据此优化和调整企业转型发展路径。持续优化和快速迭代是数字经济的独特优势。

总之，概念清晰、认识统一、方向明确是数字化转型的首要条件；企业战略层的亲力推动和数字技术能力建设是数字化转型的根本保障；稳妥推进、步步为营，是取得转型成功的不二法门。

4.2　数字化转型的五大风险

从国内企业经营发展环境来看，推进企业数字化转型需要特别关注五大风险。

一是政策法律风险。国家的相关法律和政策，如国家对于土地控制、能源消耗、环境保护、信贷税收等政策，国家对于企业拟介入转型业务领域的程度和方式的限定与可能的变数等，直接关乎企业转型的成败。吃透中央政府和地方政府的政策、法规、条例，企业在什么地方、发展什么业务，都要做到合规合法。

二是转型模式选择的风险。转型业务有一个投入回收期的问题，转型的步伐小，无法达到转型的目标，在未来新的环境下，经营和竞争就会滞后；转型的摊子铺得过大，长期支撑转型负担过重，也难以为继。所以，转型必须把握一个“度”，选择合适的转型模式、合适的规模至关重要。前述4种模式中，“赋能”“优化”起点较低，技术要求不高，是推进企业转型的较好起点。

三是企业文化“不适”的风险。转型是战略层面的一种选择，带动自上而下全层级、全领域彻底变革，可能涉及每一个人、每一项业务、每一个流程，须培育和树立与企业数字化转型相适应的全新理念，普及先进的数字化文化。这些对转型战略的持续推进和不断优化影响巨大。

四是人才与组织架构适应性的风险。传统企业的人才结构和组织架构都面临变革压力。传统企业多数员工面临技术、观念、思维方式等方面的挑战。更重要的是组织层面，传统的金字塔式组织结构需要向适应平台化运行的模式转型，快速发展的新型数字化生产力对原来的生产关系提出调整要求。缓慢变化的组织架构会制约数字技术生产力的快速发展，成为数字化转型战略落地的重大风险。

五是技术储备不足的风险。企业数字技术能力建设至关重要。数字化转型的本质是让数据成为新的生产要素，核心手段就是让“业务数据化、数据价值化”，关键技术能力是平台能力和数据治理能力。要建设与自身业务相适应的工业互联网平台，打造强大的平台服务能力，形成良好的技术生态。同时构建企业级数据治理体系，梳理数据资源，形成数据资产，构建数据价值化能力。这两种能力缺一不可。

5　企业IT建设模式率先转型的路径

推进企业数字化转型，企业内部的IT建设模式必须首先转型，才能解决转型过程中企业对数字技术的需求。转型的方向是全面推进“数据+平台+应用”的新的建设模式，这一模式的基础是数据，核心是平台，应用则是轻量化的APP。这完全颠覆了以应用为核心的传统建设模式，传统建设模式是“补丁式”、项目型。项目完成后，得到一个可独立运行的应用系统（图5左侧）。传统的建设模式会不断地制造信息孤岛，随着信息系统的增多，相互之间集成和互联的关系越来越复杂，增加了信息系统使用和运维的复杂度，加大了企业信息化的总体成本。

按照“数据+平台+应用”的新模式，强调企业数据资产的统一治理和共享，大幅度提升企业数据资产价值。所有新的开发建设都在统一的平台之上，按照标准接口规范进行组件式开发，形成业务组件和技术组件的积累和共享复用，各类业务应用APP由各类组件构建而成，大幅度降低开发成本、提升对业务需求的响应速度。

企业IT领域率先转型是企业数字化转型成功的重要基础。从技术上看，数字化转型就是平台化转型，打造企业自身的工业互联网平台，能够加速企业设备设施、业务流程、管控模式的数字化进程，深化人工智能、物联网、AR等信息技术与业务融合，提升全员数字化意识，为数字化转型做好全方位的准备。

作者：李剑峰 中国石油化工集团有限公司信息和数字化管理部

来源：石油科技论坛杂志