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销售奖金中的常见问题及解决方案

经营管理

销售奖金中的常见问题及解决方案

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【摘要】:

销售奖金中的常见问题及解决方案

 

六大问题的提炼。

 

最近参与公司设计新销售奖金方案,过去一个多月都几乎处于与各销售老大密集讨论的状态。我们公司业务属于快消行业,市场发展快速多变,而业务形态也相对复杂,既有线下业务也有线上业务。因此,奖金设计也是相对复杂。

面对这样的情况,于我而言,每天在不断优化设计方案的过程中,也受益匪浅,这里把奖金设计过程中的一些感受做一个阶段性总结。

1. 销售大小月

年度的销售业绩目标通常会分解到季度或者月度。销售人员与后台职能人员不同,对他们的激励重在即时。因此,最理想的做法自然是将销售奖金分解到每个月或者每个季度发放。

但这样就容易出现一个问题:销售人员可能会人为地操纵每月销售目标,最后造成某个月拿到高额奖金,而接下来一个月奖金可能颗粒无收。这就是销售中经常讲的“大小月”。如果销售人员某个月拿完高额奖金后离职,这是公司最不希望看到的现象。

如何避免?一个办法是销售主管严格制定每月的销售目标,杜绝目标出现月度不合理目标(过高或过低都不行);另一个办法就是把销售奖金拆分为月度和年度,月度达成目标只拿一部分奖金,剩下部分必须全年拉通之后完成销售目标才能获得。

2. 销售收入vs. 销售利润

销售奖金的KPI到底选取什么指标合适?这里其实没有一个放之四海而皆准的答案,关键还是取决于企业的发展阶段和战略目标

最常见的销售KPI是销售收入和销售利润,也有企业同时使用这两个KPI的。如果过于倚重销售收入,销售人员会通过大量打折、促销来推动销量的增长,牺牲的是企业利润,甚至会出现销售收入越大,销售人员奖金越高,公司亏得越多。

如果过于倚重销售利润,销售人员可能会砍掉短期的市场和品牌推广费用来追逐短期利润,最后牺牲的是品牌影响力和企业长期发展潜力。

如何避免上述问题?

KPI需要平衡收入和利润之间的关系:如果企业战略是快速抢占市场,尽可能大地获得客户基数,那么就加大销售收入的考核;如果企业已经处于成熟阶段,有一定的盈利要求,那么就加大销售利润的考核。

3. 组织目标vs. 个人目标

给销售人员定奖金KPI,一个原则是确保考核指标是销售人员本人可以完全掌控的

一般而言,销售收入、回款、费用这些是销售人员个体能够自行控制的指标,这个时候可以考虑使用销售金额、回款比例和销售费比(费用占收入的比例)作为考核销售人员的KPI。

另一方面,销售利润、客户满意度是销售人员个体较难控制的指标,因为利润可能会涉及产品开发成本、公司后台管理成本、税金等诸多因素;客户满意度与产品质量和售后服务等综合因素相关,非销售人员本人可以决定的。

因此,销售利润或满意度可以作为整个销售组织甚至整个公司的KPI,相应考核销售负责人或公司负责人。

4. 销售员工 vs. 销售团队负责人

对销售人员个体的奖金KPI需要尽量做到简单直接、容易计算。一般建议使用不超过2-3项的指标进行考核,可以考虑:收入、费用、回款。如果KPI计算太过复杂,销售人员理解起来有困难,也就失去了激励的作用。

销售团队负责人则需要使用综合KPI,可以考虑从三个方面来考虑指标设置:1)销售业绩类,比如:收入、利润、回款、费用等;2)任务类,比如:某个重大工作任务或项目的如期完成;3)组织类,比如:团队成员的培养、销售流程的改善、组织文化的建设,等。

5. 奖金提成 vs. 目标奖金

所谓奖金提成,就是销售奖金按销售收入或利润的一定比例提取;目标奖金则是销售人员事先有一笔基础奖金,可以是固定金额,也可以是底薪的某个比例。根据销售业绩的达成比例,该目标奖金上下浮动,并在一定金额封顶(比如目标奖金的200%)。

提成制计算简单,干得多、拿得多,对销售人员激励足够大。但是,提成制不利的地方在于:1)销售人员更愿意单打独斗,无助于团队协作;2)奖金完全按照销售收入或利润来计算,会让销售人员忽略对其他关键因素的关注,比如:回款、费用等;3)销售奖金金额不可控,容易造成整个组织内部员工奖金的不平衡。

因此,提成制在企业初创期或产品上市初期使用较多,因为这个时候企业野蛮生长,追求的是产品销量快速增长。

相反,目标奖金制则可以确保企业在设置销售目标时考虑更全面。另外,奖金封顶可以确保企业内部员工之间的收入平衡。因此,一般成熟企业使用目标奖金较多,比如:华为的销售奖金就是目标奖金制。华为的逻辑是,公司销售业绩好并不完全是哪个销售人员个人的贡献,而是产品综合实力和整个组织团队协作的共同结果。

6. 与自己比 vs. 与别人比

给销售人员设置一定的销售目标,按照目标达成率获得相应的奖金,这是大部分组织采用的激励方法。

但是,这种设计主要依赖对销售目标设置的合理性,如果目标设置不合理,负面效果就出现了:如果目标设置过于保守,员工轻易能够获得奖金,对公司发展无益;如果目标过于激进,员工感觉无望完成目标,可能早早放弃,损害的依然是公司目标的完成。

有没有办法可以激发销售人员可以自发完成更高目标呢?一个有效的方法就是赛马制:将销售团队切分成多个更小单元,确保每个单元的绩效目标难度系数有可比性(确保相对可比性比确保绝对合理性更容易一些),然后期末按照各团队的目标达成率排名,排名靠前的拿更多奖金,排名垫底的奖金为零或很少奖金。

这样做的一个结果是:即便你自己的目标完成很好,但如果别人的完成率冲到了你的前面,你的奖金依然会大幅缩水甚至为零。因此,每个销售人员和单元在整个赛季,都必须保持奋力冲刺目标,目标达成率越高,才越有可能拿到金额可观的奖金。

总结

销售奖金方案的设计,没有一个可以现成拷贝的最佳方案。组织需要结合自己的行业特点、组织规模、发展阶段、战略目标和团队文化,综合考虑本文列出的6个方面因素,才能设计出一套最适合自己的方案。(作者:范珂)

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